對于SaaS企業(yè)來說,產(chǎn)品是核心競爭力。從能量模型的角度來看,產(chǎn)品價值是積蓄勢能的來源,而勢能則決定了營銷推廣階段企業(yè)最終能獲得的動能,即商業(yè)收益??梢哉f,持續(xù)提升產(chǎn)品價值是SaaS企業(yè)提高經(jīng)營勢能的關(guān)鍵。
一般來講,提升SaaS產(chǎn)品的競爭力,離不開產(chǎn)品、運營和研發(fā)三個部門:
第一,滿足客戶主要業(yè)務(wù)需求。以SaaS產(chǎn)品為載體,滿足目標(biāo)客戶經(jīng)營過程中特定環(huán)節(jié)的信息化、數(shù)字化、智能化建設(shè)需求。
第二,持續(xù)提升付費轉(zhuǎn)化。在產(chǎn)品功能滿足客戶需求的情況下,通過運營手段加強(qiáng)客戶價值感知,提升付費/續(xù)費轉(zhuǎn)化。
第三,以更先進(jìn)、更強(qiáng)大的研發(fā)實力,打造更有市場競爭力的產(chǎn)品。
針對提升產(chǎn)品價值這一終極目標(biāo),我們可以拆解出三個關(guān)鍵目標(biāo),并梳理出對應(yīng)的行動策略和面臨的挑戰(zhàn),如下所示:
在此背景下,神策數(shù)據(jù)正式提出SaaS產(chǎn)品評估解決方案,并對外發(fā)布,通過幫助SaaS企業(yè)建立指標(biāo)體系,統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)各部門、各角色的“數(shù)字語言體系”,實現(xiàn)公司上下明確目標(biāo)、統(tǒng)一口徑、了解現(xiàn)狀、科學(xué)決策,驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展。
一、基于數(shù)據(jù)驅(qū)動下的三重洞察,全面評估SaaS產(chǎn)品價值 一款SaaS產(chǎn)品的價值該如何評估,通常從“有沒有人用”“好不好用”“對企業(yè)有沒有幫助”三個方向展開。
針對SaaS產(chǎn)品的特殊性,神策支持C–T–B(Customer–Team-Business)多主體分析。既可以分析用戶Customer的行為數(shù)據(jù),也可以以團(tuán)隊Team或企業(yè)Business作為主體,聚合同一團(tuán)隊/企業(yè)下多個用戶的行為數(shù)據(jù),搭建多主體、多維度的產(chǎn)品評估體系。
1、“有沒有人用”——用戶對產(chǎn)品的依賴程度
從用戶規(guī)模、用戶黏性上判斷目標(biāo)客群對產(chǎn)品的依賴度。通過神策數(shù)據(jù)SaaS產(chǎn)品評估解決方案,企業(yè)可以全面分析用戶的使用情況和使用黏性:分析產(chǎn)品中各個功能模塊的用戶數(shù)/企業(yè)數(shù),并在用戶群體、功能、終端設(shè)備、版本等多個維度做同比環(huán)比。
比如,在使用情況上,應(yīng)用神策分析內(nèi)置的分析模型,完成相關(guān)維度的數(shù)據(jù)評估。
(1)洞察使用頻次分布,了解產(chǎn)品設(shè)計要點。在該場景中,針對使用頻次很高的功能,重點考慮入口便捷性、流程簡潔度、使用順暢度等;針對使用頻次一般的功能,重點考慮使用門檻和功能完備性。
(2)甄別高頻使用用戶,洞察需求。通過數(shù)據(jù)分析定位高頻使用某功能的用戶、每天都要進(jìn)入系統(tǒng)的用戶等。同時,要著重考慮高頻用戶的實際場景是否需要開發(fā)高階功能或者重點維護(hù)產(chǎn)品穩(wěn)定性等。
2、“好不好用”——產(chǎn)品功能操作是否順暢
當(dāng)具備一定規(guī)模的用戶后,產(chǎn)品各個細(xì)分功能板塊是否都能順利流轉(zhuǎn),給用戶較好的使用感受,它是一個比較籠統(tǒng)抽象的評估方向。結(jié)合數(shù)據(jù)指標(biāo)來看,可以從操作費力度、性能表現(xiàn)、轉(zhuǎn)化情況來分析用戶對產(chǎn)品的真實使用感受。
以費力度舉例,可以進(jìn)一步向下拆解,從操作成本、新用戶/新功能的學(xué)習(xí)曲線、流程路徑來綜合分析“費力度”。比如,大多數(shù)SaaS產(chǎn)品中都會有“審批”功能,而審批功能中通常會有“表單”這一功能。評估“表單”功能產(chǎn)品費力度時,可以從“中途退回次數(shù)”(每個單據(jù)中途被退回的次數(shù))和“操作時長”(單據(jù)完成審核所需時長)兩個數(shù)據(jù)指標(biāo)入手。若“中途退回次數(shù)”過多,分析退回原因是否為審批決策人所需的決策依據(jù)信息在創(chuàng)建時囊括不完整、表格設(shè)計不合理等;若“操作時長”過長,需要進(jìn)一步了解是負(fù)責(zé)人操作有BUG、未及時提醒、還是查看審批單的耗時較久,進(jìn)而做產(chǎn)品功能操作的優(yōu)化。
3、“有沒有幫助”——用戶是否愿意進(jìn)行產(chǎn)品分享與推薦
企業(yè)在用戶使用SaaS產(chǎn)品后,從主觀反饋上收集用戶是否愿意將產(chǎn)品推薦給其他人,或者從客觀數(shù)據(jù)表現(xiàn)上查看老用戶是否通過分享功能拉新。通常,“有沒有幫助”需要結(jié)合客戶反饋進(jìn)一步評估。常見的形式中,企業(yè)可以采用NPS問卷形式,收集客戶的主觀滿意度。如果是PLG(ProductleadsGrowth)模式的產(chǎn)品,還可以結(jié)合分享裂變的表現(xiàn)來客觀評估客戶滿意度。
一般情況下,SaaS產(chǎn)品可以從“邀請”和“受邀”兩個分析思路進(jìn)行“有沒有幫助”的評估:
“邀請”角度主要參考邀請頁面的流量入口有哪些?老客的邀請率如何?按照客戶價值、注冊時長、付費版本等維度如何細(xì)分?新老客留存有何區(qū)別……
“受邀”角度主要觀察受邀頁面的點擊量分布如何?是否聚焦?新客的產(chǎn)品使用情況如何?按客戶價值、注冊時長、人口特征等維度如何細(xì)分……
二、優(yōu)化細(xì)分功能,以點帶面提升產(chǎn)品競爭力與核心價值 搭建多主體、多維度的產(chǎn)品評估體系只是提升產(chǎn)品價值的第一步,業(yè)務(wù)同學(xué)還需要結(jié)合實際數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)目標(biāo),定向優(yōu)化細(xì)分功能,逐步提升產(chǎn)品價值。對應(yīng)“有沒有人用”“好不好用”“對企業(yè)有沒有幫助”三個評估方向,接下來將舉三個例子分別闡述數(shù)據(jù)的應(yīng)用。
1、基于用戶旅程,提高使用人數(shù)比例
對于SaaS產(chǎn)品來說,用戶旅程通常包括“授權(quán)→留存→活躍→流失”,在各個環(huán)節(jié)所需度量的指標(biāo)有所差異,比如“授權(quán)”階段需關(guān)注新增用戶數(shù)、用戶總數(shù)、滲透率等;“留存”階段核心關(guān)注留存率;“活躍”階段側(cè)重于用戶使用頻次和使用周期;“流失”階段則重點關(guān)注流失率。
如何提高使用人數(shù)比例?企業(yè)可以通過神策數(shù)據(jù)提供的SaaS產(chǎn)品評估解決方案分析目標(biāo)用戶使用功能用戶等占比(滲透率),確定使用用戶增長空間和潛在用戶規(guī)模;分析用戶的使用頻次,確定用戶對該功能的粘性。
2、深入用戶使用間隔分析,降低產(chǎn)品使用費力度
用戶使用產(chǎn)品的路徑可以總結(jié)為“點擊入口→瀏覽列表→點擊功能→產(chǎn)生結(jié)果”。通過深入用戶使用間隔分析,神策數(shù)據(jù)可以幫助SaaS企業(yè)從新/老用戶、用戶部門、用戶崗位等角度,查看間隔時長最長環(huán)節(jié),確定可優(yōu)化的關(guān)鍵環(huán)節(jié),縮短用戶完成全部操作的時間。
3、提升完整使用產(chǎn)品的用戶占比與完結(jié)業(yè)務(wù)數(shù)
如果把用戶使用SaaS產(chǎn)品的某個功能路徑概括為“了解功能→點擊步驟A→完成步驟A→點擊步驟B→完成步驟B→業(yè)務(wù)完結(jié)”,解賬戶神策數(shù)據(jù)為SaaS企業(yè)提供的數(shù)字化產(chǎn)品與服務(wù),企業(yè)可以通過用戶點擊次數(shù)、點擊人數(shù)、各環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化率等數(shù)據(jù)指標(biāo),從新/老用戶、用戶部門、用戶崗位等角度,查看轉(zhuǎn)化率最高環(huán)節(jié),確定可優(yōu)化的關(guān)鍵環(huán)節(jié),提升用戶在每個環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化效果與質(zhì)量。
綜上所述,數(shù)據(jù)在提升SaaS產(chǎn)品價值的過程中,能夠起到監(jiān)測、定位、量化、驗證的作用,通過真實的數(shù)據(jù)反饋明確當(dāng)前產(chǎn)品優(yōu)化過程中的問題,并在加以改進(jìn)后持續(xù)驗證優(yōu)化情況。
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