國企改革三年行動進入尾聲,在百余項改革任務中,深化國企勞動、人事、分配制度三項改革被認為是國企改革中需要重點發(fā)力攻堅的環(huán)節(jié)。而在改革大勢中孕育而出的“京智網(wǎng)”甫一誕生就自帶集國企與市場化優(yōu)勢于一體的“混血”機制,激發(fā)出完全區(qū)別于傳統(tǒng)國企的創(chuàng)新活力。
“混血制度”的魅力
京智網(wǎng)的全稱是“北京智慧城市網(wǎng)絡有限公司”,這是一個就連“百度”都對其知之甚少的新公司。但正是這個低調(diào)的新公司,卻承擔著北京智慧城市建設“數(shù)據(jù)底座”的重要使命。
百度無人駕駛出租車在北京上路,這條消息剛一發(fā)布,就立刻在朋友圈里刷屏。不為人所知的是,為智能網(wǎng)聯(lián)汽車提供車聯(lián)網(wǎng)服務的,正是默默無聞的京智網(wǎng)。
一個成立還不到一年的公司,為何能夠蘊含著如此巨大的能量?京智網(wǎng)CEO馮昕暉表示,是公司把人力資源當作第一生產(chǎn)力的理念,以及由此為出發(fā)點所進行的人力資源制度體系設計,激發(fā)了人的愿望、智慧和干勁。
京智網(wǎng)是由京投控股、亦莊智能院、首鋼基金三家國企共同投資成立的,天生帶著國企的制度基因。但在馮昕暉看來,制度是為目的服務的,京智網(wǎng)是一個科技型公司,就必須有適合科技型公司發(fā)展的人力資源制度體系。京智網(wǎng)要和互聯(lián)網(wǎng)大廠等市場化企業(yè)爭奪頂尖的創(chuàng)新人才,就必須要提升公司制度競爭力。因此,京智網(wǎng)并沒有從股東公司“照搬”經(jīng)驗,而是融入了華為、阿里等頭部行業(yè)名企的理念和方法,創(chuàng)建了一套更具有開放性和包容性的“混血制度”。
按照一般規(guī)律,一個正值初創(chuàng)期的科技型公司,大都還處在瘋狂的燒錢階段,但京智網(wǎng)的國有性質(zhì),要求其必須履行國有資產(chǎn)保值增值的使命。面對這樣一個突出的矛盾,京智網(wǎng)設計了以結(jié)果為導向的收入分配機制,把高管層的收入“固浮比”設定為3:7,其70%的收入要跟公司業(yè)績掛鉤,要看結(jié)果。而中層管理人員的收入,也要有50%和部門績效掛鉤。
這樣一個績效工資占大頭的薪酬設計,體現(xiàn)了“風險投資”的理念:國有資本付出現(xiàn)金成本;人力資本付出時間成本--創(chuàng)造了更高的價值,企業(yè)和員工都有更高的收益;如果出現(xiàn)了損失,則企業(yè)和員工都會承擔后果,讓企業(yè)和員工形成了一個命運共同體。而不是像完全市場化的公司那樣,損失全部由投資者承擔,高價薪酬的員工卻只負盈不負虧。
“混血制度”讓京智網(wǎng)創(chuàng)造出了遠超預期的成果:在短短不到一年的時間里,不但順利完成了亦莊開發(fā)區(qū)60平方公里的高級別自動駕駛“專網(wǎng)”建設,而且還發(fā)布了多達8萬字的智慧城市場景設計方案,以務實舉措穩(wěn)固夯實城市數(shù)字基礎底座,助力北京建設全球數(shù)字經(jīng)濟標桿城市。
“婚前磨合”的力量
“小公司,大使命”的定位,讓京智網(wǎng)的招聘工作面臨兩大突出的難題:其一,時間緊,任務重,招來的人必須要馬上投入“戰(zhàn)斗”,而且是沒有“替補”隊員。如果在“戰(zhàn)斗”進行中頻繁換人,不但會影響進度,還會對協(xié)同作戰(zhàn)造成困難,更重要的是,很有可能影響軍心和士氣。其二,作為一個初創(chuàng)期的公司,企業(yè)文化還沒有形成,更沒有定型。而人才的來源結(jié)構復雜,有傳統(tǒng)國企出來的,也有從互聯(lián)網(wǎng)大廠招來的,每個人都帶著各自的文化基因,彼此之間會產(chǎn)生激烈的理念碰撞、沖突和震蕩,如果失控,會對企業(yè)產(chǎn)生破壞性的結(jié)果。
因此,嚴守“選人”關,找到“人崗適配”的人才就成為人力資源工作的重中之重。京智網(wǎng)人力資源部部長沈達介紹,為了精準匹配符合公司事業(yè)發(fā)展需要和崗位要求的人才,人力資源部設計了“六路選才七步用人法”。通過股東方、獵頭、內(nèi)推、平臺、外包和建立青年人才聯(lián)合培養(yǎng)基地六種渠道,并經(jīng)過簡歷篩選、筆試、業(yè)務面試、綜合面試、背景調(diào)查、錄用審批和公開公示七步走流程,進行公開招聘、擇優(yōu)上崗。
多方聚集人才,有效識別人才是加強人才隊伍源頭建設的關鍵。與傳統(tǒng)國企相比,京智網(wǎng)思考的是如何把工作做細、做實、做透?!爸挥型惒鸥菀鬃R別同類”,自然界的這個法則,在人力資源工作中同樣有效。
為了精準識別創(chuàng)新型人才和高潛人才,為業(yè)務部門找到恰當?shù)娜诉x,京智網(wǎng)非常重視HRBP(業(yè)務合作伙伴)的作用。作為一種重要的人力資源管理模式,HRBP在市場化企業(yè)中已被普遍采用。但是,京智網(wǎng)對HRBP卻有著更苛刻的要求:HRBP不但要參加業(yè)務部門例會、業(yè)務討論,更是要參與到項目實施的過程中去,直接到一線觀察體會具體的業(yè)務工作,成為“半個”業(yè)務部門的工作人員。
這樣的作法,讓HRBP不僅對業(yè)務有深刻的了解,而且對各部門各層級員工的工作風格、性格特點也有細致的觀察,從而更清楚什么樣的候選人能夠更容易與他們匹配和協(xié)同。
在京智網(wǎng)的能力素質(zhì)模型中,思維認知能力、調(diào)查研究能力、科學決策能力、協(xié)同創(chuàng)新能力和應急處突能力,是5項必備的基本能力。京智網(wǎng)尤其看重的是思維認知能力,在人力資源部的面試考察完成后,公司經(jīng)營層會和每個核心應聘者做長達2-3個小時的深度溝通,重點就是考察其認知能力、思維模型的匹配度。京智網(wǎng)必須找到那些認同公司理念和價值觀,能夠一路堅定走下去的人才。
“敏捷迭代”的價值
“執(zhí)行中任何不合適的都要找制度的問題,不斷動態(tài)調(diào)整制度,讓制度動態(tài)地適應價值創(chuàng)造過程的需要”。這是馮昕暉對新建制度的要求。馮昕暉表示,京智網(wǎng)已經(jīng)踏入了創(chuàng)新“無人區(qū)”。業(yè)務模式的特點是:全新、超難、高頻多變。因此,與之相匹配的人才和制度,也必須具有“敏捷迭代”的能力。
沈達介紹說:“截至目前,京智網(wǎng)已建立人力資源相關制度14項,著力推進人事管理標準化、任務化、規(guī)范化,并通過由點到線、聚線成面、面動成體,逐步實現(xiàn)了記錄可追溯、數(shù)據(jù)可分析、結(jié)果可復盤、過程可閉環(huán)的人力資源數(shù)字化管理。”
“1+N”的考核模式,是京智網(wǎng)績效考核的一個亮點。即1條主線加N種方式,在和公司績效管理體系和整體方案主線不沖突的情況下,允許各業(yè)務部門根據(jù)部門實際情況靈活增加考評手段。既體現(xiàn)了原則性,又兼顧了靈活性。
“負面清單”評價是一項有著京智網(wǎng)業(yè)務特點的考核方式?!柏撁媲鍐巍贝蚍直?#xff0c;以觸碰負面行為清單的頻度為出發(fā)點,從態(tài)度、協(xié)作、執(zhí)行力、思維力、知識和技能六個維度對員工進行綜合評分,每個維度都有相應的打分內(nèi)容。
“通過逐項對標打分,既可以讓HRBP和用人領導清楚地了解每一位員工的長短板,還可以幫助員工本人精準地找到自己的長處和短板,并對短板進行改變和提升?!瘪T昕暉舉例說,在公司2022年二季度考評中,有位員工在本部門中排名倒數(shù)第一。通過人力及業(yè)務部門和他一起對照“清單”查找問題,他不但心服口服,還及時糾正了自己的行為,并在近期完成公司專項重點工作任務中有了明顯的進步。
盡管成立還不到一年,在人力資源管理方面,京智網(wǎng)已經(jīng)形成了自己獨到的價值觀和方法論。一本名為《京智網(wǎng)哲學手冊》的內(nèi)部讀物,記載了CEO馮昕暉對于企業(yè)使命、價值觀以及企業(yè)未來的思考。
“在這么一個高頻多變,敏捷迭代的全新領域,對人力資源管理工作的投影就是,要求每一個招進來的新兵,必須具備無邊際的創(chuàng)意思維和快速成長、快速自我迭代的能力?!瘪T昕暉透露,京智網(wǎng)最看重的是極具創(chuàng)意思維且無需揚鞭自奮蹄的“自燃型”成員。
“京智網(wǎng)以價值為導向,不以結(jié)果論英雄”。在他看來,公司全體成員只要認真踐行“作為人,何為正確”的理念,用盡全力讓每一分鐘勞動都具有價值,就一定會成功。而其對“成功”的認識,決定了京智網(wǎng)的業(yè)績觀。“做成事,是成功;為后來者鋪好路也是成功;用勞動試錯還是成功。”馮昕暉認為,全體成員只有樹立了正確的業(yè)績觀,才能以樂觀的心態(tài)看待挫折;才能以積極的心態(tài)努力實踐;才能以向上的心態(tài)堅定信心,不斷精進。
激發(fā)活力、提高效率,完善國企市場化經(jīng)營機制,推動國企高質(zhì)量發(fā)展是國企改革三年行動的應有之義。在國有科技型企業(yè)的人力資源管理體系創(chuàng)新中,京智網(wǎng)作為先試先行者,正以昂揚奮發(fā)之姿闊步前行。
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