男女一边摸一边做爽爽的i视频_亚洲欧美在线一区二区_a一级毛片久久久久久精品_美女扒开腿让男人桶爽的图片_欧美性猛交xxxx乱大交蜜桃

中國企業(yè)報(bào)集團(tuán)主管主辦

中國企業(yè)信息交流平臺

微博 微信

專題五:世界級企業(yè)是怎樣煉成的詳細(xì)報(bào)道

2011-09-03 14:10 來源:中國企業(yè)網(wǎng) 次閱讀
 
專題五:世界級企業(yè)是怎樣煉成的詳細(xì)報(bào)道

120_1315067851.jpg


彭劍鋒:各位嘉賓下午好!我是中國人民大學(xué)教授、華夏基石董事長彭劍鋒,很榮幸擔(dān)任今天下午這一場對話的主持人。我們這次對話的主題是世界級企業(yè)是怎樣煉成的,這個(gè)題目很大,我想就這個(gè)論壇而言,主要圍繞三個(gè)核心內(nèi)容來展開:第一個(gè)來講,一個(gè)世界級企業(yè)馬上就會(huì)有一個(gè)問題,世界級企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么,什么叫世界級企業(yè),除了硬指標(biāo)以外,世界級企業(yè)還有哪些軟實(shí)力。第二個(gè)來講,今天在座的幾位重量級嘉賓都是世界級企業(yè)的代表,世界級企業(yè)是怎么成長起來的?怎么從一個(gè)小企業(yè)成長為一個(gè)大企業(yè)。像GE怎么從最早做電力照明的企業(yè)成長為現(xiàn)在的世界級企業(yè)。沃爾瑪如何從一個(gè)鄉(xiāng)村的小折扣店成長為世界500強(qiáng)的榜首。像思科,如何從最早的斯坦福大學(xué)的夫婦的小公司成為世界級的企業(yè)。像埃森哲如何成長為世界級的大型咨詢公司。這些世界級企業(yè)如何從小企業(yè)成長為大企業(yè)?他們經(jīng)歷了哪些重大的變革?在這些變革過程中,他們采取的策略是什么?他們成長的機(jī)遇是什么?第三個(gè)來講,中國的企業(yè),雖然現(xiàn)在也就五六十家企業(yè)成為世界500強(qiáng),但是我們跟世界級的一流的,尤其是具有全球競爭力的企業(yè),我們的差距在什么地方?我們應(yīng)該像世界級的這些一流企業(yè)學(xué)習(xí)什么?我想來講呢,今天下午主要有這么三個(gè)主題。下午的論壇,我們請到了幾位非常重量級的嘉賓,首先給大家介紹一下,第一位是GE公司中國區(qū)的副總裁馬加寧先生,大家掌聲有請。第二位是思科副總裁許良杰先生。第三位是全球高級副總裁、中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌先生,第四位是埃森哲(中國)有限公司董事總經(jīng)理王波先生。我想作為一個(gè)世界級企業(yè)來講,它有什么樣的標(biāo)尺,它有什么樣的共性特征。因?yàn)轳R先生來講,既在GE的高層,同時(shí)我聽說又在IBM待過十幾年,是不是首先請馬先生對這個(gè)問題跟大家說一下。

馬加寧:謝謝彭教授。各位嘉賓,下午好!非常高興有這樣的機(jī)會(huì)和大家學(xué)習(xí)交流。各個(gè)企業(yè)有時(shí)間軸的演變,同時(shí)也有各個(gè)環(huán)節(jié)慢慢慢慢轉(zhuǎn)成的。我想在這里先講兩點(diǎn):第一點(diǎn),GE公司在現(xiàn)階段提出的口號,就是要專注于解決世界上最棘手的問題。其實(shí)這個(gè)題目非常大,在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段,如果能夠把這些棘手的問題,可以是能源的問題,可以是健康的問題,是交通的問題,是基礎(chǔ)設(shè)施的問題,如果能把這些棘手的問題專注解決,一定是有一個(gè)非常重要的一點(diǎn),吻合了“發(fā)現(xiàn)世界的需要,需要我去著手發(fā)明”這句話。從這個(gè)上面可以看到,在這種創(chuàng)新或者研發(fā)的過程中,不是去研究一個(gè)東西,把它扔出來,讓市場接受,而是根據(jù)市場的需要做這個(gè)事情,這正是GE成功的方面。同時(shí)在今天,這么多棘手的問題,能不能有一間公司去做呢?至少要有一家公司專注于去做,同時(shí)和很多有志于同樣理念和方向的企業(yè)合作。第二點(diǎn),GE可能是一間公司,這個(gè)行業(yè)的分布實(shí)在是太廣了,它是一個(gè)有產(chǎn)品、有服務(wù),在科技服務(wù)、金融服務(wù)方面有非常廣泛的涉獵,這是一間多元化的公司,而且是非常多元化,我們認(rèn)為它也是全球多元化中間成功企業(yè)之一。在金融有租賃、融資,是最大的PE之一,在金融方面的服務(wù)是非常專注,它做的什么實(shí)業(yè)就做什么金融,而不是什么都做,這樣就非常專業(yè)的做金融。今天在國內(nèi)有不少優(yōu)秀的企業(yè),很多都在開始涉足金融,不光是原來的房地產(chǎn),現(xiàn)在很多企業(yè)都涉足金融,這是非常好的事情,因?yàn)殂y行的貸款現(xiàn)在越來越不容易拿到,但是你做的是哪個(gè)方面的金融,是不是你熟悉的金融,是可以給客戶在金融融資、租賃和股權(quán)投資方面幫到別人。在這個(gè)是不是有專業(yè)的知識。這種合作,去投資也好,去融資也好,這個(gè)就不是一個(gè)簡簡單單的。這種合作,我舉這樣的例子來說明它的多元化是內(nèi)在的,是互相關(guān)聯(lián)的,而這種關(guān)聯(lián)性呢,就產(chǎn)生對客戶的發(fā)展有幫助,同時(shí)這種多元化能夠?qū)ψ陨盹L(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)管控,對于它的發(fā)展方向性,都有非常好的幫助。

彭劍鋒:因?yàn)榇蠹抑?#xff0c;思科是最具有創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新能力的企業(yè),下面請思科的許總給大家分享一下思科的成功之道。

馬加寧:非常高興有這個(gè)機(jī)會(huì)從美國專門飛過來,現(xiàn)在有點(diǎn)時(shí)差,因?yàn)樽蛱靹偟?。思科也是世?00強(qiáng)之一,每個(gè)公司都有這個(gè)周期,我們叫轉(zhuǎn)折點(diǎn)。思科是在26年以前創(chuàng)辦的,當(dāng)時(shí)是一個(gè)非常小的做路由器交換機(jī)。這個(gè)公司怎么樣從一個(gè)零到非常小,從非常小到有。產(chǎn)品一定有競爭力,另外產(chǎn)品的競爭力,每個(gè)產(chǎn)品都有周期,應(yīng)該有顛覆性的創(chuàng)新,作為一個(gè)世界企業(yè),我們不僅要打敗對手,還要打敗自己。第二方面,世界級企業(yè)有一點(diǎn),特別是思科的總部在硅谷,硅谷基本上每五年都會(huì)出現(xiàn)一批非常熱門的公司,但這些公司不是每個(gè)都能變成百年老店。有些公司五年,可能六年、七年,就慢慢沒有什么影響力。公司對整個(gè)產(chǎn)品的周期理解非常好,產(chǎn)品的更新慢慢沒有跟上去,雅虎在美國的影響力明顯比十年前低,Facebook已經(jīng)超過它了。第三點(diǎn),作為一個(gè)公司,產(chǎn)品線沒有說一定要多元化,不是多元化,但你要從一個(gè)公司,從一億做到100億,做到1000億,一定要看市場的需求怎么樣,在什么樣的情況下應(yīng)該分散,什么情況下應(yīng)該專注。還有就是人才的儲(chǔ)備,這方面說起來容易,但做起來很難,怎么樣用人用到刀刃上面,合適的人才在合適的崗位在合適的時(shí)間,這方面非常重要。我們公司一般會(huì)做重組,把最好的人才放在公司的核心技術(shù)上面,作為一個(gè)比較成功的企業(yè),人才的儲(chǔ)備、人才的激勵(lì)機(jī)制非常重要,還有一點(diǎn),怎么樣吸收新的人才。像思科也好、GE也好、IBM也好、沃爾瑪也好,我們每年會(huì)吸引大批的大學(xué)生、研究生,一些研究生會(huì)帶來好的創(chuàng)意進(jìn)來,可以挑戰(zhàn)我們自己。還有一點(diǎn),作為一個(gè)技術(shù)公司,我們在產(chǎn)品的投入從來是不吝嗇的,非常大方。思科去年的收入是430億美金,我們的整個(gè)研發(fā)直接投入是13%。研發(fā)的投入、人才的儲(chǔ)備和整個(gè)產(chǎn)品的多元化會(huì)在長期起到一個(gè)非常重要的關(guān)鍵。謝謝。

彭劍鋒:大家知道沃爾瑪已經(jīng)連續(xù)七八次是世界500強(qiáng)的榜首,尤其是去年成為全球500強(qiáng)的第一名,沃爾瑪最早從一個(gè)鄉(xiāng)村的折扣店發(fā)展到今天全球化的公司,沃爾瑪?shù)某晒^程中究竟是怎么成功的?我們想請陳總跟大家分享一下。

陳耀昌:我想回答的是我們經(jīng)營的理念,做好經(jīng)營的理念就可以回答這個(gè)問題。先介紹一下沃爾瑪,其實(shí)沃爾瑪成功的開始,我們理念的開始是個(gè)小店,那是50年前,在一個(gè)小鎮(zhèn),我們的創(chuàng)始人開了一個(gè)小店,那時(shí)候是幫助我們的客戶,用很低的價(jià)格推銷給他們不容易買到的商品。這是以客戶為出發(fā)點(diǎn)為第一步。然后就是我們對于我們的員工,我們的創(chuàng)始人非常重視員工的培訓(xùn),他會(huì)鼓勵(lì)員工怎么可以服務(wù)好我們的顧客。我們的創(chuàng)始人是一個(gè)非常需要自己跟員工不斷的進(jìn)步,他有一個(gè)原則,就是什么事情一定要盡快做,顧客在你面前你要微笑。這是我們沃爾瑪50年的經(jīng)營核心理念。我們?nèi)甑匿N售有4000多億美元,又是財(cái)富500強(qiáng)的首位。跟業(yè)界朋友聊的時(shí)候,他們都會(huì)提到沃爾瑪?shù)奈锪鞴?yīng)非常好,我們的采購量很大,所以有跟供應(yīng)商合作的籌碼。經(jīng)過50年的發(fā)展,有差不多有9000多個(gè)商店,員工超過210萬,聽起來是一個(gè)很龐大的數(shù)字,有人要問怎么建立這么龐大的網(wǎng)絡(luò)跟員工的管理、供應(yīng)商的管理。其實(shí)我們最近也分享了我們?nèi)蜥槍π乱淮M(fèi)者需求是什么,從而我們新一代的沃爾瑪要怎么做。我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的消費(fèi)者不單只是要求價(jià)格,他們更精明、更謹(jǐn)慎,經(jīng)過了金融危機(jī),他們很謹(jǐn)慎,但是他們也需要食品安全和良好的購物環(huán)境,這也是反映了我們沃爾瑪不斷求進(jìn)步的時(shí)候,了解顧客的需求?,F(xiàn)在顧客有不同的需要,我們就要滿足他。新一代的沃爾瑪也需要作為全球化的公司,滿足新的消費(fèi)者越來越在網(wǎng)上購物的需求,在中國來說也做了一些網(wǎng)上購物的行動(dòng)。來來回回就是怎么樣吸引新一代顧客,不斷接受我們,我們才可以繼續(xù)作為一個(gè)生存的企業(yè)。我們到了每一個(gè)國家,非常重視本土化,在供應(yīng)商,在企業(yè)經(jīng)營的手法,或者是在員工的招聘跟培訓(xùn),都非常本土化。謝謝!

彭劍鋒:謝謝陳總。大家知道埃森哲既是一個(gè)世界級一流企業(yè),同時(shí)來講也是不斷在幫助很多企業(yè)成長為世界級的企業(yè),下面請王總跟大家分享一下埃森哲的成功。

王波:感謝彭教授的介紹,也非常高興今天能同臺,跟我們的客戶以及合作伙伴,在臺上。因?yàn)檫@三個(gè)大的公司都是我們的客戶。在臺上共同探討世界級企業(yè)是如何煉成的題目。彭教授在一開始出這個(gè)題,我想在介紹埃森哲公司之前,我把我對什么是一個(gè)世界級的企業(yè)的看法談一談。實(shí)際上在過去許多年,我們中國企業(yè),就像上午發(fā)言的,實(shí)際上在各個(gè)方面都取得了很大的進(jìn)步,但是同時(shí)我們很多企業(yè)也落入了一個(gè)誤區(qū),就是認(rèn)為規(guī)模大了、體量大了就是強(qiáng),當(dāng)然主要也為財(cái)富500強(qiáng)這樣一個(gè)指標(biāo),實(shí)際上從一定程度上有誤導(dǎo)。不是說財(cái)富500強(qiáng)誤導(dǎo),從英文禮說,沒有任何一個(gè)地方談強(qiáng),只是說財(cái)富500,但是中國在翻譯的時(shí)候加了“強(qiáng)”。剛才彭教授說,規(guī)模大了,是不是就強(qiáng)了,我說是,因?yàn)閺?qiáng),規(guī)模是一個(gè)維度,但是肯定并不是說我的體量大了、規(guī)模大了,我就一定強(qiáng)。就像我們在奧林匹克體育比賽的時(shí)候,摔跤也好,拳擊也好,都有體重的分別,但是絕對不是因?yàn)槟阌?00斤的體重,你就可以被列為200斤的選手。如果是那樣就太簡單了,大家就胡吃海塞,增加體重就可以了,一定是你的能力可以在競技臺上競技的。因此我想從世界級500強(qiáng),剛才彭教授談了,是不是應(yīng)該有些別的維度,從我們來講主要是三個(gè)大的維度。第一,作為一個(gè)企業(yè),它的首要職責(zé)就是給企業(yè)股東,還有消費(fèi)者,以及市場,帶來價(jià)值。怎么能夠創(chuàng)造價(jià)值,這是一個(gè)世界級企業(yè),就是你能夠在國際市場的范圍內(nèi),你的價(jià)值創(chuàng)造是領(lǐng)先的,那這肯定是一方面。第二,是作為一個(gè)企業(yè)來說,在現(xiàn)在這樣的環(huán)境下,一定要有社會(huì)責(zé)任。第三個(gè)維度是可持續(xù)發(fā)展。所以說我說這三個(gè)方面應(yīng)該是衡量世界級企業(yè)的一個(gè)主要方面,當(dāng)然我覺得當(dāng)我們說規(guī)模不足以衡量強(qiáng)的時(shí)候,那還有什么?價(jià)值在里面,你的盈利能力,你的其它客戶服務(wù)的水平,等等。當(dāng)然上午我也講到過,我們中國的企業(yè)這幾年除了規(guī)模以外,在盈利上也有了很大的進(jìn)步,今天在500強(qiáng)報(bào)告里,我看到很可喜的一個(gè)方面是除了從營業(yè)收入來排企業(yè)的排位以外,更多的探討在企業(yè)的盈利水平以及其它的指標(biāo)。所以我覺得可能世界級的企業(yè),剛才彭教授說,是不是有些硬的指標(biāo),硬的指標(biāo)不光包括規(guī)模,可能還包括盈利,當(dāng)然還有其它一些軟性的指標(biāo),社會(huì)責(zé)任以及可持續(xù)發(fā)展等等。所以我說先把這個(gè)說明一下。

另外,我把埃森哲公司簡單介紹一下,因?yàn)樵谶@個(gè)臺上,可能大家最不熟悉的就是埃森哲公司。埃森哲公司是一家全球性的為客戶提供管理咨詢、信息技術(shù)、集成和服務(wù),以及服務(wù)外包,三大業(yè)務(wù)的公司。我們同時(shí)也是財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)之一,當(dāng)然到目前為止,如果我不錯(cuò)的話,就是財(cái)富500強(qiáng)里,可能沒有硬件,沒有產(chǎn)品,就是硬件、軟件,列入500強(qiáng),可能也只有埃森哲一家公司是提供服務(wù)的。埃森哲公司,實(shí)際上大家可能不太清楚,IBM是發(fā)明了計(jì)算機(jī),但是第一個(gè)把計(jì)算機(jī)用于商業(yè)化的是埃森哲來完成的,也是一九五幾年的時(shí)候,當(dāng)時(shí)不叫埃森哲,來幫助建通用汽車北美的事業(yè)部,成功的用計(jì)算機(jī)進(jìn)行了財(cái)務(wù)的電算化。當(dāng)然我們的發(fā)展,從剛開始,就是給企業(yè)提供財(cái)務(wù)相關(guān)的信息化服務(wù),一直到延伸,到后來的系統(tǒng)集成,到到管理咨詢,一直外包服務(wù),到今天,我覺得每個(gè)企業(yè)都有每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn),但是我在埃森哲15年,我自己深刻的體會(huì)到有這么幾點(diǎn),一是真是要符合洞察和符合市場的需要。從我們剛開始作為一個(gè)審計(jì)公司的部門,洞察到了未來計(jì)算機(jī)在商業(yè)上的應(yīng)用,以及由此提供的服務(wù)的機(jī)會(huì),這使得給我們帶來了最初的勝利。當(dāng)然在發(fā)展的過程中,我們不斷的看到客戶的需求、市場的需求,不光是技術(shù)上的,還要有管理上的建議,以及咨詢的需求,一直到后來,我們看到客戶在發(fā)展的過程中,他越來越多的把自己非核心的業(yè)務(wù)外包給第三方,專注他的主要業(yè)務(wù)需求,我們又開始了外包服務(wù)。所以從這么多年以來,我覺得第一個(gè)就是洞察和符合市場的需求。第二是不斷的變革不斷的創(chuàng)新,我知道在座的這些企業(yè),我相信無論從產(chǎn)品,無論從管理方式、商業(yè)模式,你們每天都在創(chuàng)新。埃森哲作為給企業(yè)的咨詢,我們更大的變化,改變和調(diào)整管控模式是一個(gè)非常困難以及具有挑戰(zhàn)性的事情。在埃森哲公司,就在我加入這15年,我們基本上兩三年一大變,根據(jù)市場的需求,我們的組織模式、管控模式,根據(jù)市場客戶的需求不斷的調(diào)整不斷的變化,我覺得這是第二塊,跟上市場發(fā)展的需要。第三,當(dāng)然是人,對于像我們這樣的服務(wù)提供商來說,怎么樣留住人,發(fā)展他們的技能。每個(gè)公司都有用人理念,對于埃森哲公司來說,我們有一個(gè)自己獨(dú)特的或者做得比較好的,就是一代一代人的傳承理念和機(jī)制,上一代的人怎么能把你的技能,不光是工作的技能,特別是管理和領(lǐng)導(dǎo)的技能傳承到下一代,以使得老一代的人離開公司的時(shí)候,你看到公司是比你加入公司的時(shí)候更優(yōu)秀的公司,在培養(yǎng)人的理念上,我覺得這是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)。謝謝!

彭劍鋒:剛才各位都談到了世界級企業(yè)來講都有它的一些共性的特征,尤其剛才陳總談到,像沃爾瑪?shù)某晒碇v,最主要的首先是堅(jiān)守自己的價(jià)值理念、經(jīng)營理念,不管企業(yè)環(huán)境怎么變,企業(yè)的經(jīng)營理念是不變的,始終把客戶放在第一位,如何為客戶提供高性價(jià)比的產(chǎn)品,低價(jià)格、高品質(zhì),時(shí)時(shí)刻刻把客戶放在第一位。這是世界級企業(yè)共性的一個(gè)特點(diǎn),就是都有自己所堅(jiān)守的核心價(jià)值體系,我們叫企業(yè)文化。第二個(gè)來講就是剛才許總所談到的,你要真正成長為一個(gè)世界級企業(yè)的話,必須要有很強(qiáng)的研發(fā)技術(shù)產(chǎn)品力,這就是思科的成功。就思科的成功來講,就在于它的顛覆性與創(chuàng)新的低年,以及每年以13%的研發(fā)投入。而中國的企業(yè)來講,上午談到只有1%,這個(gè)差距是非常大的。持續(xù)不斷的、連續(xù),按照銷售收入的13%進(jìn)行研發(fā)投入,不斷提升產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)能力,我想這一點(diǎn)是中國企業(yè)很大的短板。另外是所談到的人才儲(chǔ)備。企業(yè)在收購兼并中更關(guān)注人才的收購。另外剛才馬總所談到的,作為一個(gè)世界級企業(yè)能力,一種是實(shí)業(yè)的發(fā)展,一種是資本的運(yùn)作能力。GE之所以在多元化領(lǐng)域里面持續(xù)取得成功,我覺得最關(guān)鍵的在于它專注于解決每個(gè)行業(yè)棘手的問題。GE在它的發(fā)展史上,我認(rèn)為最重要的是業(yè)務(wù)整合能力和產(chǎn)業(yè)整合能力,運(yùn)用它的金融杠桿,這一點(diǎn)對于中國企業(yè)來講也具有重要的啟示。剛才王總也談到,作為埃森哲來講,他們在研究世界級企業(yè)的過程中,其實(shí)很重要的一條,我認(rèn)為就是好的制度結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)力,對商業(yè)的洞察能力。這些要素來講,都是剛才幾位專家談到的,世界級企業(yè)不光是一個(gè)量的問題,還有軟實(shí)力的問題。我想這些對中國企業(yè)來講都是一個(gè)很好的啟示。下面針對一些專題的問題,我們再研討一下。我想首先問一下許總,我們大家知道中國民營企業(yè)里面,應(yīng)該說現(xiàn)在真正具有全球競爭能力的,華為算一個(gè),因?yàn)槿A為直接是思科的競爭對手。華為現(xiàn)在的銷售收入達(dá)到了1800多個(gè)億,也是進(jìn)入了世界500強(qiáng),那您覺得從思科跟華為相比,華為的優(yōu)勢在哪里?思科的優(yōu)勢在哪里?華為這樣的企業(yè)跟思科相比,最大的短板是什么?

許良杰:這個(gè)問題非常好。我知道彭教授也增加研究過華為的成功文化,華為是非常成功的公司。兩家公司其實(shí)有很多相似的地方,都是對產(chǎn)品,還有對整個(gè)市場的需求的理解能力。華為對這個(gè)行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、標(biāo)準(zhǔn)制定、產(chǎn)品導(dǎo)向,我覺得這方面,思科還可以做得更好。很多人已經(jīng)不知不覺用了思科的產(chǎn)品,基本上全球的整個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)上面,語音、通信、視頻的整個(gè)傳送,有大部分的產(chǎn)品、大部分的標(biāo)準(zhǔn)都是思科做出來的。我覺得這方面作為中國本土企業(yè),對中國市場的理解,華為做得比較好,但要做到世界級真正對整個(gè)行業(yè)有領(lǐng)頭羊,我覺得這方面可以切磋切磋。你看到整個(gè)標(biāo)準(zhǔn),互聯(lián)網(wǎng)的協(xié)議、標(biāo)準(zhǔn),思科確實(shí)是投入很多很多。作為一個(gè)企業(yè),我們覺得投入非常重要,不只是短期的效應(yīng),我們養(yǎng)了好多工程師,總共有26700個(gè)工程師。我們養(yǎng)了這么多人為什么?大家知道互聯(lián)網(wǎng)到現(xiàn)在已經(jīng)幾十年,到真正商用是1994年開始,從1994年到現(xiàn)在短短十幾年時(shí)間,整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)從經(jīng)用到商用,到現(xiàn)在不只是生活、娛樂,對整個(gè)交通、政治影響這么大,我覺得思科確實(shí)是起到一定的作用。說到華為是不是我們的競爭對手,這點(diǎn)我不能評論,但我覺得華為對中國本土企業(yè)的產(chǎn)品理解非常好,我們也互相在學(xué)習(xí)。特別對于一些中低端和中小企業(yè)的產(chǎn)品線,我們也一直在看,是不是我們能做得更好,能做到更加符合中國的產(chǎn)品。這次是我第二次來到成都,其實(shí)成都跟思科有非常長的歷史,3年多前,汶川地震,思科也作為跨國企業(yè)最早支援成都的重建,包括醫(yī)療和遠(yuǎn)程診斷等等,未來更加好的支持本土企業(yè),我們把進(jìn)出口的總公司放在成都。我們也一步一步摸著石頭過河,怎么樣在公司里面調(diào)整我們的產(chǎn)品架構(gòu),調(diào)整經(jīng)營模式,調(diào)整服務(wù)模式,能夠更加好的服務(wù)本土。所以這方面,華為和思科都可以互相學(xué)習(xí),可以互相促進(jìn)。

彭劍鋒:謝謝許總。下面我想請問一下陳總,因?yàn)榻衲陙碇v,是沃爾瑪進(jìn)入中國15周年了,沃爾瑪在中國目前的整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r,陳總能不能描述一下?沃爾瑪進(jìn)入中國,中國作為一個(gè)特殊市場,與美國相比,最本質(zhì)的基因在中國是不是還能夠保留下來?沃爾瑪在美國本土來講,你可以堅(jiān)守自己的一些做法和經(jīng)營理念,在中國這種特殊的市場環(huán)境下,沃爾瑪在中國是不是還能保留這些基因?有什么樣的特殊性?

陳耀昌:沃爾瑪1996年在深圳開始,當(dāng)時(shí)深圳是一個(gè)很小的城市,剛好上個(gè)月是15周年的慶典,全球的同事都可以通過電腦看到我們的慶典。我們分享了15年的經(jīng)歷,有很多15年的員工跟我們分享他們的經(jīng)驗(yàn)。我們拿到15年前的一張商報(bào),那時(shí)候沃爾瑪剛進(jìn)來,我們?nèi)虻目偛玫教幵L問,他說他希望能在20年后,在中國可以開到200家?,F(xiàn)在已經(jīng)開到340多家,已經(jīng)覆蓋了120多個(gè)城市,現(xiàn)在中國的員工數(shù)字已經(jīng)超過15萬。短短的15年,我們從深圳一個(gè)小的城市開始,那時(shí)候那個(gè)店附近幾乎沒有人住,現(xiàn)在開的店附近有很多高樓大廈,很現(xiàn)代的城市?,F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)去到每一個(gè)二、三線城市,跟十幾年前的深圳有很相像的地方。我們非常注重公司跟社區(qū)互動(dòng)的關(guān)系,要給社區(qū)做一個(gè)有責(zé)任的商店。整個(gè)企業(yè)也非常重視企業(yè)在社會(huì)的責(zé)任,過去這幾年,全球和中國,我們推動(dòng)了很多環(huán)??沙掷m(xù)發(fā)展的行動(dòng),除了可以保護(hù)環(huán)境,盡我們的社會(huì)責(zé)任,也符合了中國政府給予的一些重要推動(dòng),得到他們的支持以外,我們非常注重價(jià)格領(lǐng)導(dǎo),一定要有很高效和很低的成本。這個(gè)其實(shí)跟可持續(xù)發(fā)展有很大的關(guān)系,因?yàn)橥ㄟ^更優(yōu)化供應(yīng)鏈,我們可以減低成本,我們跟供應(yīng)商研究很多,減少包裝,減少運(yùn)輸費(fèi)用的方法。我們自身也在很多方面,從環(huán)??沙掷m(xù)發(fā)展方面減低了運(yùn)營的成本。比方說我們現(xiàn)在新的店的模式比2005年用店量減少了40%,很多都是投入了一些新的技術(shù)、新的設(shè)備。中國大賣場第一家整個(gè)用LED照明的,用電量比一般的照明低很多。這是把全球的很多策略帶到中國。我們非常重視本土化的人才,通過本土化的人才,我們吸引了很多優(yōu)秀的零售業(yè)的人員,很多從我們公司一開始就加入了。人才的本土化跟零售業(yè)息息相關(guān),本土化比較了解當(dāng)?shù)仡櫩偷目谖?#xff0c;我們現(xiàn)在的商品大部分是本土采購的,我們說本土采購不是在中國采購這么簡單,顧客需要很多是本地的商品,能不能通過供應(yīng)鏈,把這些商品用最低的成本帶到顧客的手上,幫助很多供應(yīng)商把商品拿到供應(yīng)鏈的平臺。因?yàn)橛?40多個(gè)店,可以發(fā)展供應(yīng)商的規(guī)?!,F(xiàn)在全國340多家店的總經(jīng)理都是中國人來經(jīng)營的。沃爾瑪有60%女性同事,但是女性的管理是非常高的,我們管理團(tuán)隊(duì)有40%是女性管理,非常重視員工的多元化推動(dòng)。這跟中國是接軌的,但是怎么做到中國化、本土化呢?可以用一句話來代表,沃爾瑪做得本土化的成績怎么樣,尤其是我們在政府部門有個(gè)很重要的會(huì)議,有個(gè)部長這樣介紹沃爾瑪,說沃爾瑪是中國非常優(yōu)秀的企業(yè),說我們做事非常本土化了。

彭劍鋒:好,謝謝陳總。因?yàn)轳R總來講,既在IBM做過十幾年,又在GE做過這么長時(shí)間,以您在兩大世界級企業(yè)的工作經(jīng)歷,您覺得IBM和GE這兩個(gè)世界級企業(yè)有什么共性?以及它們兩者之間的差異性在哪里?

馬加寧:這個(gè)題目比較大。大家對這兩家公司都不陌生,我覺得相同的地方,其實(shí)這兩家公司作為一個(gè)世界級企業(yè)來講,有一個(gè)東西非常相同,就是這個(gè)企業(yè)的員工對它的文化的認(rèn)同度,GE的員工自稱叫GE人,IBM的員工都自稱叫IBM人。可能在華為等等這些優(yōu)秀的企業(yè)也是這樣的方式,中間有個(gè)非常重要的事情就是企業(yè)文化的打造,是把整個(gè)從上到下,特別從創(chuàng)始人開始,整個(gè)一脈相承的文化理念。IBM今年剛剛是100年,GE是130幾年,真正說這是百年老店的時(shí)候,在文化傳承方面一直稟承得非常好,而且是一代一代人傳承下來,中間有些人離開,但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)離開的人對原來所工作的公司依然有非常大的回憶,或者說把一些經(jīng)驗(yàn)積累帶到新的工作崗位去,同時(shí)可以在新的地方把這個(gè)東西發(fā)揚(yáng)光大。在文化的中間其實(shí)有一塊非常重要,就是怎么做企業(yè)公民,像董事會(huì),像股民,像自己的員工有一個(gè)交代,說我要有一個(gè)良好的成長,有一個(gè)前瞻的視角,同時(shí)有一個(gè)很好的收益,但同時(shí)不能忘記作為企業(yè)公民對企業(yè)的回饋。這兩家公司都有一個(gè)非常完整的體系,是從上到下的,而不是民間組織,是來讓公司對于企業(yè)的回饋?zhàn)龅酶?#xff0c;而且是有體制的。比方說志愿者的活動(dòng),比方說對于災(zāi)區(qū)的捐助、對于奧運(yùn)會(huì)這些大型體育項(xiàng)目或者是一些希望工程,這些事情都是在公司中間自上而下的,這會(huì)使在這家公司的員工有自豪感,而這種自豪感不僅是對技術(shù)、發(fā)明的自豪感,而是作為這家公司人的自豪。第二個(gè)就是這兩家公司都有非常強(qiáng)的研發(fā)力量,也是以產(chǎn)品,當(dāng)然IBM在IT行業(yè)中間的多元化,有硬件、軟件,有咨詢有服務(wù),這是在IT行業(yè)非常專注的公司、多元化的公司。而GE是在其它行業(yè)中間的一個(gè)多元化的公司,在這個(gè)角度上面,對于人才的要求是非常重要的。以IT的,從硬件到軟件,從解決方案,到服務(wù)咨詢這個(gè)方面來講,真正解決客戶在信息化方面的問題,談到的都不是一個(gè)產(chǎn)品的事情,而是先把一個(gè)理念讓客戶認(rèn)同。?GE提出的是可持續(xù)發(fā)展城市,GE提的兩個(gè)理念,一是要綠色創(chuàng)享,在環(huán)保方面做好產(chǎn)品、科研跟服務(wù)。二是健康創(chuàng)享,希望能夠在健康,特別是在以中國新醫(yī)改為龍頭的改變中間做好基礎(chǔ)醫(yī)療。在中國研發(fā)的一些CT的機(jī)械已經(jīng)賣到了發(fā)展中國家很多地方,非常符合它的要求。在這個(gè)上面就可以看見一個(gè)公司的背后的驅(qū)動(dòng)力不是今天的產(chǎn)品,而是能看到可持續(xù)發(fā)展對社會(huì)的貢獻(xiàn)。第三個(gè),我覺得能提出一些好的理念或者是有前瞻的想法。有兩個(gè)概念,可能大家都了解,GE叫夢想啟動(dòng)未來,這個(gè)在各個(gè)地方都看見過,其實(shí)這個(gè)中間講的是一個(gè)可以有非常大的想象力的口號,而這個(gè)中間帶來的這家公司的理念非常完美的表現(xiàn),就是說我要在綠色創(chuàng)享和健康創(chuàng)享中間做到實(shí)實(shí)在在,同時(shí)也希望通過這家公司做的事情和社會(huì)要做的事情。我們剛剛做了GE內(nèi)部的“十二五”規(guī)劃,跟國家的“十二五”規(guī)劃非常像,幾個(gè)大的方面都跟公司吻合,夢想啟動(dòng)未來中間怎么落地在中國,其實(shí)在全球范圍中,對于節(jié)能減排、綠色環(huán)保,包括健康,都是民生和人類面臨的問題,是相關(guān)的。IBM也是一樣,智慧的地球,智慧的城市。這些都帶來一個(gè)新的思路,這種結(jié)合,我覺得是對于有研發(fā)、技術(shù)前瞻性至上的社會(huì)貢獻(xiàn),這個(gè)對于世界級企業(yè)也是非常必需的。最后一點(diǎn),希望能跟大家分享的是說合作,因?yàn)橹挥幸患移髽I(yè)不可能解決所有問題,一家企業(yè)也不可能因自己的成功而跟其它企業(yè)不合作,這種合作也是創(chuàng)新,創(chuàng)新有技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、合作創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新等等,但是我覺得在這里,合作創(chuàng)新作為一個(gè)真正的多贏、共贏的角色。在GE宣布的新的計(jì)劃,投資20億美金在中國,5億美金投在研發(fā)中心上面,15億美金投在跟中國的企業(yè)的合作上面。這個(gè)合作是非常廣泛意義的合作,可以一起走出去,一起做技術(shù)的研發(fā)。在中國的創(chuàng)新中,我們提的不是創(chuàng)新中心,是客戶的創(chuàng)新中心,共同去創(chuàng)造一個(gè)事情,這樣的概念絕對不是說GE關(guān)著門做,是跟企業(yè)一起來的,共同的發(fā)展才能讓大家共同發(fā)展,同時(shí)讓GE這樣的公司成長起來。

我剛才講的很多相同的地方,也有很多不同的地方,這種不同的地方是因?yàn)樵诓煌男袠I(yè)中間,真正能成功的,大浪淘沙,有很多相似的地方。我更多的講到的是相同的感受多過不同,因?yàn)椴煌窃邳c(diǎn)點(diǎn)滴滴中間看到的。

彭劍鋒:謝謝馬總。王總,因?yàn)榘I軄碇v,一直在研究企業(yè)的全球競爭能力,中國的企業(yè)來講,應(yīng)該說現(xiàn)在很多企業(yè)做到了世界500強(qiáng),但是不一定具有全球的競爭能力,所以中國企業(yè)如何從國內(nèi)的競爭走向全球的競爭?我們的差距在什么地方?有哪些短板?

王波:又一個(gè)很大的題目。首先我覺得中國企業(yè)來說,反復(fù)強(qiáng)調(diào),這些年的成就舉世矚目,但是現(xiàn)在實(shí)際上不是說要再給中國企業(yè)大唱贊歌的時(shí)候,這種贊歌是必要的,鼓舞士氣,但是現(xiàn)在這個(gè)情況下,實(shí)際上對于我們來說,我們通常是告誡中國的企業(yè)冷靜思考,就算是58家進(jìn)入500強(qiáng)的企業(yè),500大的企業(yè),是不是就是具有國際競爭力的企業(yè),可能不一定。剛才我們也談到了,無論是企業(yè)的創(chuàng)新能力,無論是企業(yè)的品牌的價(jià)值,無論是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng),以及全球資源的控制配置能力,我們跟真正的世界級的企業(yè)還相差很遠(yuǎn)。當(dāng)然我想對于中國的企業(yè)來說,有很多方面的不足,我們要做的第一個(gè)事情,我覺得一定要把目標(biāo)找準(zhǔn),找準(zhǔn)是什么?我們要認(rèn)識到我們在過去規(guī)模做大成就的基礎(chǔ)上,我們要看到下一個(gè)目標(biāo),我們是要做強(qiáng)。強(qiáng),意味著什么?意味著企業(yè)更多的要給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,一方面有一種在這種全球競爭中的緊迫感,這種同時(shí)還要有一個(gè)冷靜平淡的心態(tài)。因?yàn)槭裁?#xff1f;所有做得好的企業(yè),世界級企業(yè),它都不是喊著大口號,風(fēng)風(fēng)火火,能夠存續(xù)下來的。它實(shí)際上也不是憑著一個(gè)所謂技術(shù)的產(chǎn)品的創(chuàng)新,或者某一個(gè)奇跡,始終站在世界級的舞臺上,它更多做的都是我們稱之為最基本的東西,ABC,實(shí)際上中國的企業(yè),現(xiàn)在我們很多的已經(jīng)做到了形似、貌似,但是不能真正的打開仔細(xì)看,這樣的例子處處都有,我們看建筑、看道路,經(jīng)??慈诵械礼R路的口,我們的一個(gè)項(xiàng)目很快就做起來,但是很快你就看到這個(gè)人行道的馬路要重修了。我們這種急迫的心態(tài),實(shí)際上對于一個(gè)成就世界級的企業(yè)來說沒有好處。另外一個(gè)方面就是比如說在具有世界級的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上,我覺得要很多方面的不足需要彌補(bǔ)。當(dāng)然有些不足是企業(yè)級的,有些不足在中國現(xiàn)今的條件上,機(jī)制上,我覺得兩方面都要去彌補(bǔ)。比如說高管,尤其是國有企業(yè),高管的任命,繼任者的培養(yǎng),我覺得基本上不是企業(yè)管理層所考慮的事情。因?yàn)槲覀兊母吖苁墙M織任命的,是根據(jù)也許跟企業(yè)不太相符的一些條件要求來任命、來決定的。這樣的話,我們就很難讓企業(yè)建立一種長期的人力培養(yǎng)的機(jī)制,特別是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的機(jī)制,這個(gè)跟所有的世界級企業(yè)都是有很大差距的,可以說。比如像這種方面,除了企業(yè)自己要做努力,要建立這種機(jī)制,但是更多的是體制上要變,當(dāng)然我也知道這個(gè)變是不容易的,但是如果我們這些機(jī)制不變的話,我覺得談世界級的企業(yè)就是空談,或者我們只能是在體重上跟人去抗衡,不能在真正的具有競爭力。另外很多其它方面的,比如說領(lǐng)導(dǎo)力,我沒有做統(tǒng)計(jì),但是就我所了解的,我們現(xiàn)在進(jìn)入全球500強(qiáng)58個(gè)企業(yè)的管理層、第一把手、第二把手,或者高管,就一個(gè)簡單的,你要成為世界級的企業(yè),有幾個(gè)一把手是可以跟跨國的企業(yè)對話的。非常簡單。不是說不會(huì)說外語就領(lǐng)導(dǎo)不了一個(gè)世界級的企業(yè),沒有一個(gè)基本的溝通能力,就成為在國際競爭市場上的障礙。當(dāng)然剛才談到了很多其它方面,比如說在研發(fā),我們在報(bào)告中也說了,通常世界級的企業(yè)基本上最低也得是5%的研發(fā)投入,高的百分之十幾、二十,但是我們可能只有百分之一點(diǎn)幾,今天上午有一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)說的才0.03%,這樣的話,我們只關(guān)注我們眼下的利益,不注重企業(yè)未來,下一個(gè)市場,下一個(gè)競爭的話,七十年代、八十年代有很多日本的企業(yè),其它的企業(yè),你看看財(cái)富500強(qiáng),很多日本的銀行、企業(yè),你現(xiàn)在看看他們還在嗎?我們?yōu)槭裁匆@樣說,就是在這樣大好機(jī)遇的條件下,更多的是要告誡中國的企業(yè)吸取教訓(xùn),我們不重蹈其它的,像日本或其它企業(yè)的覆轍。

彭劍鋒:其實(shí)作為世界級的優(yōu)秀企業(yè)來講,我們說幸福的家庭都是一致的,不幸的家庭各有各的不幸。這些共性對中國企業(yè)來講,我覺得就是歸結(jié)為兩點(diǎn),第一點(diǎn)就是重回價(jià)值鏈,重新回到企業(yè)的基本價(jià)值經(jīng)營理念上來,重新回到軟實(shí)力。軟實(shí)力無非就是人才、技術(shù)、品牌和管理。其實(shí)剛才幾位嘉賓都談到了,世界級企業(yè)之所以成為世界級企業(yè)就是因?yàn)樗麄兌蓟貧w到最基本,重新回歸到客戶價(jià)值、客戶需求上,這是我們所講的重回價(jià)值鏈。第二個(gè)來講,我想就是重回管理念,管理ABC,中國企業(yè)不管是世界級企業(yè)也好,最終還是回歸到你的管理的ABC,重新回歸到你的基本管理平臺和你該承擔(dān)的基本的社會(huì)責(zé)任。這些都屬于企業(yè)最基本的ABC。你把這些ABC做好了,堅(jiān)守了,你就具有持續(xù)性,否則就是曇花一現(xiàn)。下來的時(shí)間主要交給臺下的各位,大家可以針對今天這個(gè)主題提出問題,也可以直接點(diǎn)臺上各位的將。今天的提問主要針對問題,不是自己發(fā)表意見。

問題一:今天這個(gè)題目太大了,我談一下我的觀點(diǎn)。中國不要為了成為一個(gè)世界企業(yè)而隨便走出去,在這個(gè)問題中,中國在座的企業(yè)家,我覺得要保持冷靜。為什么走出去?不要為了走出去而走出去,企業(yè)家一定要冷靜。為什么要走出去呢?中國企業(yè)的核心競爭力在哪里?因?yàn)楝F(xiàn)在在世界級整個(gè)市場里,我今天聽了500強(qiáng)的企業(yè),特別是美國,已經(jīng)滲透了43個(gè)行業(yè),歐洲滲透了30多個(gè)行業(yè),我們中國才滲透了20多個(gè)行業(yè),我們核心的競爭力在哪里?所以我們隨便走出去,我們大家好好想想,我們的中國企業(yè)哪里夠臺上的這些大企業(yè)競爭?我們還要想想為什么走出去,不要為了成為一個(gè)世界企業(yè)而隨便的走出去。國際市場充滿了機(jī)遇,也充滿了陷阱。為什么?你看看中國那么多企業(yè)為了走出去,有幾個(gè)是成功的?都付出了代價(jià)。中國企業(yè)走出去的時(shí)候,有沒有做好準(zhǔn)備?我們的管理,我們的人才,有沒有做好準(zhǔn)備?還有光是有資金、有膽量是不行的,不能成為一個(gè)世界級的公司。

王波:你說了幾個(gè)觀點(diǎn),第一,不要隨便的走出去,當(dāng)然不想可能企業(yè)也沒有說隨便走出去,我同意要想好,你是不是已經(jīng)具備了基本的能力走出去,不要為了走出去而走出去。第二,這個(gè)實(shí)際上又回歸到企業(yè)的目標(biāo),我覺得如果我們不把方向,以及衡量的標(biāo)準(zhǔn)搞對的話,我們又會(huì)發(fā)生下一輪的錯(cuò)誤。就是說現(xiàn)在所謂走出去,一方面是企業(yè)自己的訴求,當(dāng)然更多的是一個(gè)趨勢,不是說你想不想走出去,但是如果說我們把中國企業(yè)走出去狹義的理解成你是不是在外頭設(shè)公司了,你是不是在外頭買了資產(chǎn)呢,你是不是在外頭有了工廠了,叫走出去,我覺得這又會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)走入另一條歧途。我覺得從我們來講,我們認(rèn)為所謂企業(yè)走出去,剛才彭教授講的硬指標(biāo),我企業(yè)在國外、海外的資產(chǎn)有多少,業(yè)務(wù)有多少,這是一個(gè)方面。但是更重要的第二個(gè)衡量的指標(biāo),就是你企業(yè)在海外運(yùn)營的能力怎么樣,這個(gè)實(shí)際上剛才談到了,你說中國的企業(yè),我們是不是有這樣的能力了,我們說經(jīng)過這么多年在國際市場的競爭,有一些企業(yè)開始建立這樣一些能力,但是從大多數(shù)的企業(yè)來說,我們最基本的一些能力還欠缺。當(dāng)然這種能力的欠缺不是說我們就應(yīng)該再關(guān)起門來練兵,練好了再出去,你說我們走出去有很多失敗的例子,一個(gè)方面是失敗的例子,但是你要從另外一個(gè)角度看,如果沒有這些所謂現(xiàn)在看到的失敗例子,我們怎么知道我們走出去需要注意哪些關(guān)鍵點(diǎn)呢?就算是這些嘗試走出去的企業(yè),把它放到更長的維度來看的話,它過去或者現(xiàn)在走出去所謂的失敗經(jīng)驗(yàn),也不見得是失敗,實(shí)際上你要去問,無論是TCL也好,聯(lián)想也好,通過走出去這種實(shí)踐,給企業(yè)的理念、能力帶來了以前不曾具有的提升。所以說我覺得走出去,完全同意我們要想好為什么要走出去。另外一個(gè),走出去不一定是你身在外,中國這個(gè)市場本身也就是全球市場的一部分,并不是說你沒有國外的公司、沒有國外的資產(chǎn),你就不是一個(gè)國際化的公司,因?yàn)槟阍谥袊就恋氖袌錾?#xff0c;你會(huì)面臨著在臺上,以及其它跨國公司的競爭,你也必須要有國際化的視野,對產(chǎn)品、市場等等一系列的了解。所以說我認(rèn)為,一方面同意你的看法,另一方面我也覺得中國企業(yè)不能怕暫時(shí)的失敗,有需要建立基本的能力還是要嘗試,要走出去。

問題二:謝謝。我請教一下埃森哲的王總,現(xiàn)在中國的大企業(yè)和世界500強(qiáng),在風(fēng)險(xiǎn)管理上有什么差距?現(xiàn)在世界做得比較好的企業(yè),風(fēng)險(xiǎn)管理上都在做些什么事?

王波:剛才彭教授問了我中國企業(yè)跟世界級企業(yè)有哪些短板,我覺得風(fēng)險(xiǎn)管理是短板之一,特別是當(dāng)中國的企業(yè)走向國際市場,走向一個(gè)你原來不熟悉的市場,這種情況下,我們的風(fēng)險(xiǎn)管理能力尤其重要。但是現(xiàn)在我看到風(fēng)險(xiǎn)管理也不是所謂的口號,也不是簡簡單單的一套制度放在書架上,它是融于企業(yè)理念血液日常運(yùn)營各個(gè)細(xì)節(jié)中,機(jī)制、體制以及激勵(lì)機(jī)制等等管理制度。你比如說中國企業(yè)到現(xiàn)在,我們看到很多大的企業(yè)集團(tuán),先不說在全球化的運(yùn)營,就在國內(nèi)本土運(yùn)營,很多都還沒有建立起來一個(gè)完善的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和管理體系,這個(gè)體系包括理念、制度和系統(tǒng),這個(gè)跟國際的大的領(lǐng)先企業(yè),特別是這些企業(yè)基本上都是跨國公司,經(jīng)過過去多少年的實(shí)踐,這套體系已經(jīng)很成熟了。盡管是這樣,我們看到世界級的企業(yè)還是花很大的精力投入建立企業(yè)級的全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng),但是我們現(xiàn)在,我知道特別是有一些走出去的企業(yè)出了一些問題才意識到這樣一套體系是重要,如果這樣的風(fēng)險(xiǎn)管理理念、機(jī)制、體系沒有建立起來的話,我們成為世界級的企業(yè),我覺得也是很困難。

馬加寧:風(fēng)險(xiǎn)管控,像王總講的,我可能不太了解中國所有企業(yè)有沒有這樣的事情。我舉一個(gè)例子,合規(guī)的運(yùn)營,在這些所謂的世界級企業(yè)中都是獨(dú)立運(yùn)作的,當(dāng)然中國企業(yè)有審計(jì)部門,但審計(jì)部門可能是聽總經(jīng)理等的,對于合規(guī)的要求,是一個(gè)運(yùn)作長期非常重要的表現(xiàn)。另外就是環(huán)境要健康和安全,這些東西是對內(nèi)對外的,對內(nèi)是對員工的保證,對外是你所生產(chǎn)的產(chǎn)品、你提供的服務(wù)都要滿足這樣的要求。這些東西其實(shí)當(dāng)你提供給客戶的時(shí)候,就是提供一個(gè)安全的、健康的和對環(huán)境適宜發(fā)展的服務(wù)和產(chǎn)品。在全球化的時(shí)候,有相當(dāng)多的國家已經(jīng)做到這一點(diǎn),怎么樣融入全球化的趨勢中間。謝謝。

問題三:我想請問一下臺上的各位嘉賓,去年成都被福布斯評為未來十年全球發(fā)展最快的城市,我想四位嘉賓來到成都,很想知道你們是怎么看待成都這個(gè)城市?或者未來的潛力?另外的問題是今天發(fā)布的榜單,四川入圍的中國500強(qiáng)只有10家,不是很多,這并不意味著四川企業(yè)就不能走向世界?我們應(yīng)該怎么做?

陳耀昌:因?yàn)槲覀兊哪J奖容^簡單,哪個(gè)城市需要我們?yōu)樗?wù),找到一個(gè)點(diǎn),就可以開一個(gè)店。我們是很多不同商店的形態(tài)進(jìn)行多元化的零售企業(yè),你們比較熟悉的是沃爾瑪?shù)馁徫飶V場,在四川省有26家門店,有一半是在成都,另外我們有很多會(huì)員商店,這是服務(wù)比較高端的個(gè)人,我希望可以把這個(gè)介紹給成都的各位顧客。在一些比較小的、新興的城市非常適合,從大的商品結(jié)構(gòu)都涉及到新興的城市。在北京和深圳推動(dòng)了網(wǎng)上購物,未來15年或者20年,中國的消費(fèi)品零售市場有非常多的發(fā)展空間。為什么呢?有幾個(gè)大的趨勢,一是城市化會(huì)發(fā)展得很快,而且中產(chǎn)階級人口會(huì)越來越多,單看四川省有多少大城市,你看5年、10年、15年,這個(gè)城市會(huì)越來越發(fā)達(dá)、人口會(huì)越來越多、項(xiàng)目會(huì)建立得越來越好,周邊二、三線城市也會(huì)慢慢進(jìn)步。我們現(xiàn)在在四川省就有26個(gè)店,還沒有推出網(wǎng)上購物,我們服務(wù)的客戶只是很小的一部分,現(xiàn)在是通過培養(yǎng)人才,把商品結(jié)構(gòu)更符合這邊的顧客,通過我們供應(yīng)鏈的更低成本賣到顧客的手上。我們現(xiàn)在定的這些基礎(chǔ)都有了,可以多找好的員工,我們就開一個(gè)適合另一個(gè)城市的店,就用這樣很簡單的模式發(fā)展。

許良杰:我覺得作為西南的重鎮(zhèn),天府之國成都和四川,思科是一直非??春玫?#xff0c;我們在好幾年以前已經(jīng)進(jìn)入四川成都,之所以我們走到中國,是因?yàn)橹袊枰覀兊漠a(chǎn)品,所以我們走到中國。我老板在2008年一年來到成都三次,為什么呢?因?yàn)楫?dāng)時(shí)汶川地震,確實(shí)需要很多思科通信產(chǎn)品、醫(yī)療遠(yuǎn)程的支持,成都現(xiàn)在發(fā)展很快,我們也希望能跟四川省政府,跟成都市政府,建整個(gè)平安重慶的技術(shù)監(jiān)控支持,我們希望能有好的合作機(jī)會(huì)。成都,還有四川,也是中國的一部分,把GE做到更加好,怎么利用信息技術(shù),把人和人的距離拉得更短,以前想得到做不到的事,現(xiàn)在都能做到,通過視頻、音頻和監(jiān)控技術(shù),我覺得成都市在中國是走得比較前面的地方。所以作為思科,我們這在方面投入比較多,我們?nèi)ツ臧阉伎浦袊M(jìn)出口的公司建到成都這邊來。在這方面,我們有很多的思考。

問題四:我這個(gè)問題是關(guān)于創(chuàng)新的,我們知道GE也好,思科也好,在創(chuàng)新方面都非常優(yōu)秀。剛才彭教授也講了,中國的企業(yè),特別是中國制造業(yè),在創(chuàng)新方面,不僅是在投入上跟世界級企業(yè)有很大的差距,同時(shí)也存在著一種怪現(xiàn)象,什么樣的現(xiàn)象呢?就說可能我這個(gè)企業(yè)小的時(shí)候,大家創(chuàng)新的激情都很高、很強(qiáng),然后創(chuàng)新的氛圍也更好,這個(gè)企業(yè)慢慢做大了,管理慢慢規(guī)范了以后,創(chuàng)新的氛圍反倒淡掉了,激情也弱掉了。就這一點(diǎn),我想特別請教馬總跟許總,你們兩位對中國的企業(yè),特別是制造業(yè)企業(yè),在強(qiáng)化提升創(chuàng)新氛圍,提高創(chuàng)新能力和水平方面,有什么好的建議?你們是不是認(rèn)為企業(yè)的創(chuàng)新跟規(guī)范管理是一個(gè)矛盾共同體?

許良杰:這個(gè)問題提得非常好,我明天有個(gè)講座,就是大企業(yè)的創(chuàng)新力。企業(yè)作為一個(gè)小公司,人比較少,也沒太多的錢,如果做得不好,就會(huì)倒閉。太多錢,覺得做好做壞都無所謂。企業(yè)的創(chuàng)新,你是每個(gè)人在創(chuàng)新還是一部分人在創(chuàng)新,如果是一部分人在創(chuàng)新,那好多人都不喜歡你,覺得好的東西、好的課題都是你去做,其他人都在做其它的工作。還有一點(diǎn),往往一個(gè)企業(yè),創(chuàng)新的周期怎么定,思科在過去,我們基本上是自己制造,現(xiàn)在基本上外包出去。我有經(jīng)驗(yàn)跟你分享,作為思科的例子,我們有創(chuàng)新周期表,一是對周邊的產(chǎn)品線,對未來七年的影響力,我們會(huì)做一個(gè)階段,找到好的地方,然后篩選,然后啟動(dòng),然后加速,最后再評估,有些產(chǎn)品可能就不上線,有些產(chǎn)品就做大。最好不要一下子投太多錢在一個(gè)項(xiàng)目上,按照思科的整個(gè)經(jīng)驗(yàn),一般一個(gè)新產(chǎn)品,從開始到第一個(gè)產(chǎn)品賣出去,一定要控制在18個(gè)月之內(nèi),時(shí)間拖得太長,后來的激情就沒有了。整個(gè)投入控制在1000萬美金里面。一個(gè)項(xiàng)目,評估以后,你覺得可以做,有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理,會(huì)給指標(biāo),你是不是能用1000萬美金,然后在18個(gè)月,把第一個(gè)產(chǎn)品送到客戶受禮。第三方面,我們把創(chuàng)新組放在一塊,為什么分在一塊呢?如果把這些創(chuàng)新東西分得比較散,管理起來比較難,整個(gè)評估也不好評估,我們就有一個(gè)組,把這些工程師、這些總經(jīng)理,每天想到的東西,未來這個(gè)產(chǎn)品在七年的時(shí)間之內(nèi),能不能做到10億年收入。思科有16個(gè)產(chǎn)品線,每個(gè)產(chǎn)品線的年收入超過10億美金。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品線做大投入,我們就說這個(gè)產(chǎn)品能不能做到10億美金,如果能做到就投入。一個(gè)項(xiàng)目不一定能百分之百成功,有些創(chuàng)新是失敗的,不要因?yàn)橐粋€(gè)失敗,這些人就不能升職或者沒有獎(jiǎng)金。思科技術(shù)發(fā)展非???#xff0c;我們一直在拓展我們的業(yè)務(wù),從單一的生產(chǎn)線已經(jīng)擴(kuò)展到好多好多,但有一點(diǎn)非常清楚,這個(gè)投入是值得的,因?yàn)椴蝗坏脑?#xff0c;公司不可能做大,人才的儲(chǔ)備不可能做得更多。我們每個(gè)公司下面都有幾百人,經(jīng)費(fèi)一定要分在現(xiàn)有的產(chǎn)品、未來的產(chǎn)品,看有哪些產(chǎn)品可以投。對國內(nèi)的500強(qiáng)也好,要走向世界,這方面的東西可以借鑒一下。創(chuàng)新的周期怎么樣管理,風(fēng)險(xiǎn)怎么樣鑒定,不一定說每一個(gè)產(chǎn)品都能做出來,如果每個(gè)產(chǎn)品都能做出10億美金,那這個(gè)公司就不得了,可能就不是世界500強(qiáng)了,而是世界第一名了。我們總結(jié)了很多東西,確實(shí)對于像思科這樣的公司,沒有創(chuàng)新肯定是死的,一個(gè)產(chǎn)品的周期只有5年,從一個(gè)產(chǎn)品上線,不可能賣得多好,一般5年之后肯定往后,每5年,產(chǎn)品線要有一個(gè)大的創(chuàng)新。

馬加寧:思科在制造業(yè),GE也很多在制造業(yè),都在制造業(yè),但子行業(yè)是不同的。舉一個(gè)例子說,GE的航空發(fā)動(dòng)機(jī)就不是一點(diǎn)錢就能搞定的。對基礎(chǔ)醫(yī)療的產(chǎn)品,需要投資相對少一點(diǎn)。這塊需要看你在哪個(gè)行業(yè),要比這個(gè)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)做得好一點(diǎn)。當(dāng)你這個(gè)機(jī)構(gòu)足夠大的時(shí)候,可能就有條條塊塊的約束,怎么能夠放權(quán),到真正的有創(chuàng)新團(tuán)隊(duì),或者部門中間去,讓他們能夠真正把他的想法做出來。做到一定大的時(shí)候,就有從自己往外看,看自己挺好的,而不是從市場往里看,要用市場的要求來做你的東西,但是有你的技術(shù)前瞻性放進(jìn)去。我同意許總剛才講的,不是每個(gè)都能成的,可能能成的東西,特別是成功的產(chǎn)品,是你整個(gè)創(chuàng)新研發(fā)中很少的一個(gè)部分,這個(gè)想法是不是太晚或者太早,太早的話,因?yàn)槭袌鲞€沒到這個(gè)時(shí)候。市場跟你創(chuàng)新的思路掛鉤。大家都想創(chuàng)新,都喜歡跟研發(fā)連在一起,一個(gè)是研究,一個(gè)是開發(fā),研究的部門其實(shí)比較小,它是做基礎(chǔ)研究的,包括材料等等,很多所謂的創(chuàng)新都是在開發(fā)部門,這些開發(fā)的工程師是怎么把產(chǎn)品和市場結(jié)合,一定是要了解市場。第二,其實(shí)最重要的是人,你有沒有一隊(duì)熱情,而且公司的體制是激勵(lì)這些人,能留在這家公司,在一定的規(guī)程,在整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程下,適宜你的公司獨(dú)特的開發(fā)下,這隊(duì)人才是關(guān)鍵,這隊(duì)人能不能用好,能不能留住,能不能最大限度發(fā)揮他的激情,這是非常重要的。這個(gè)氛圍可能在這個(gè)公司中間,是創(chuàng)新型的公司,還是穩(wěn)定型的公司,跟氛圍還有很大的關(guān)系。

問題五:第一個(gè)問題,請?jiān)S先生跟我們分享一下世界級企業(yè),高中低層管理里面,激勵(lì)機(jī)制有什么差異?同中國的大眾化企業(yè)激勵(lì)機(jī)制有什么差異?第二個(gè)問題,世界級大企業(yè)同中國企業(yè)的市場營銷有什么差異呢?世界級企業(yè)同中國的企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有什么差異?

許良杰:對管理層的機(jī)制是這樣的,對于世界級企業(yè),當(dāng)然管理層,特別是從總裁、副總裁這一級,我們是跟業(yè)績掛鉤的。就說除了基本工資以外,還有股權(quán)股份。但對于低層的員工,這方面也掛鉤,但是掛鉤的比例不是很大,因?yàn)橛袝r(shí)候員工在最低層,對公司業(yè)績影響不大??傮w來說,我們公司有一個(gè)公示,如果公司達(dá)到業(yè)績,每個(gè)人,在你的獎(jiǎng)金也好,有一個(gè)比例。在你的部門里面,是不是對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)大,會(huì)有一個(gè)比例。你個(gè)人會(huì)有一個(gè)比例??傮w來說,每個(gè)公司情況不太一樣,總體來說,因?yàn)槲以趪鴥?nèi)也工作過,國內(nèi)是比較隨意性的,可能老總拍拍腦袋說今天做得不錯(cuò),給你發(fā)一點(diǎn)獎(jiǎng)金,在美國那邊都定好了目標(biāo)和指標(biāo),銷售人員也好,研發(fā)人員也好,比較規(guī)范化,當(dāng)然也有一些比較人性化的東西,如果你做得非常好,給公司帶來非常好的盈利,我們也會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)。謝謝。

陳耀昌:這樣子來看,我們?nèi)タ粗袊粋€(gè)民營的零售企業(yè),我們會(huì)看他們的經(jīng)營方法是很本土、很靈活,他們的反應(yīng)很快,沃爾瑪?shù)难芯肯到y(tǒng),我們店的一些原則、一些流程跟一些風(fēng)險(xiǎn)的管理,在一個(gè)程度上可能是快速靈活,有一些很慢。在風(fēng)險(xiǎn)管理上,或者在規(guī)范的安排上,可能會(huì)比較統(tǒng)一一點(diǎn)。這個(gè)有好,也有不好。從我們這邊來看,我剛才提到我們不斷加強(qiáng)競爭力,怎么樣滿足顧客,我們在不斷學(xué)習(xí),中國很多企業(yè)在經(jīng)營零售的時(shí)候反應(yīng)很快,他們?nèi)フ疑唐?#xff0c;找房地產(chǎn)。但是我們不會(huì)犧牲我們的原則,怎么樣把速度加快,內(nèi)部跟外部的審批要盡量把流程簡化。在這個(gè)方面有一點(diǎn)點(diǎn)分別吧。還有在人才的培訓(xùn)上,從很多民營企業(yè)和國企看到他們在人員的培訓(xùn)越來越進(jìn)步,我們做零售已經(jīng)50年了,所以人才的培訓(xùn)、儲(chǔ)備,我們是很堅(jiān)持的,因?yàn)楝F(xiàn)在要在中國不斷的發(fā)展,來滿足還沒有去到的城市開店,在人才的儲(chǔ)備方面,我們做了很多工作,而且在這個(gè)方面,我們學(xué)習(xí)了很多本地的企業(yè),就是進(jìn)去大學(xué),建立我們的品牌聲譽(yù),去吸引大學(xué)生來到零售這個(gè)企業(yè)。一般來說,零售可能不會(huì)是大學(xué)生優(yōu)先選擇的行業(yè),他們可能會(huì)比較喜歡去高科技的。但是在這個(gè)方面,沃爾瑪?shù)拇_做了很多工作,去進(jìn)行演講,宣傳我們公司優(yōu)良的文化。這可能也是我們經(jīng)營的差別吧,但其實(shí)中國企業(yè)跟國際企業(yè),當(dāng)然還是有不同,但是相似的地方越來越多。

彭劍鋒:因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系,我們的提問到此結(jié)束。本場論壇基本上進(jìn)入了尾聲,剛才各位嘉賓跟我們分享了世界級企業(yè)是怎樣煉成的成功之道,有幾點(diǎn)是共性的,一個(gè)是要成長為世界級企業(yè),必須要有自己堅(jiān)守的核心價(jià)值觀,要有自己堅(jiān)守的文化,要回歸到基本,這一點(diǎn),幾位都談到了。第二點(diǎn)是對人才,幾位都談到了人才要優(yōu)先發(fā)展、要提前儲(chǔ)備。對一個(gè)世界級企業(yè)來講,人才要優(yōu)先。這是剛才幾位所談到的共性。第三點(diǎn),要成長為世界級企業(yè),需要根據(jù)環(huán)境的變化,進(jìn)行管理創(chuàng)新。在技術(shù)上要真正加大投入,持續(xù)不斷的變革創(chuàng)新是世界級企業(yè)成功之魂。第四點(diǎn),要成長為世界級企業(yè),必須要有領(lǐng)導(dǎo)力,埃森哲在研究全球領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候,其實(shí)對中國企業(yè)來講有很大的啟示。這一點(diǎn)來講,對于公司的治理和領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展,也是決定中國企業(yè)未來能不能持續(xù)成功的關(guān)鍵。第五點(diǎn),大家都談到了,作為一個(gè)世界級企業(yè)必須要有全球資源的整合能力和全球業(yè)務(wù)的應(yīng)用能力,所謂走出去并不一定要在國外建多少公司,最關(guān)鍵是能在關(guān)鍵整合資源和業(yè)務(wù),這一點(diǎn)是世界級企業(yè)的一個(gè)共性。第六點(diǎn),作為世界級企業(yè)來講,你必須要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任,要有社會(huì)責(zé)任意識。作為世界級企業(yè)來講,你能夠整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,能夠參與全球產(chǎn)業(yè)分工,在產(chǎn)業(yè)分工體系之中具有你的話語權(quán),等等這些來講,其實(shí)各位嘉賓的觀點(diǎn),對于中國企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展,對于中國企業(yè)從做大到做強(qiáng),從硬實(shí)力到軟實(shí)力,從求生存到求可持續(xù)發(fā)展,我想都是非常有價(jià)值的。下面咱們再次以掌聲謝謝各位嘉賓的觀點(diǎn),也謝謝各位嘉賓的參與!謝謝大家!(文稿來自速錄,未經(jīng)審校)? ??

點(diǎn)贊()
上一條:專題六:互聯(lián)網(wǎng)與大企業(yè)成長詳細(xì)報(bào)道2011-09-03
下一條:專題四:文化產(chǎn)業(yè)論壇詳細(xì)報(bào)道2011-09-03

相關(guān)稿件

譚旭光: 世界級企業(yè)家一定是“主業(yè)瘋子” 2018-09-02
譚旭光: 世界級企業(yè)家一定是“主業(yè)瘋子” 2018-09-02
成渝世界級機(jī)場群2025年將初具規(guī)模 2022-03-16
武漢城市圈:“眾人拾柴”共建世界級產(chǎn)業(yè)集群 2021-09-13
鋰價(jià)大漲 寧德時(shí)代19.3億拿下世界級鋰鹽湖項(xiàng)目 2021-09-30
國務(wù)院國有資產(chǎn)管理委員會(huì) 中國企業(yè)聯(lián)合會(huì) 中國企業(yè)報(bào) 中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)網(wǎng) 中國國際電子商務(wù)網(wǎng) 新浪財(cái)經(jīng) 鳳凰財(cái)經(jīng) 中國報(bào)告基地 企業(yè)社會(huì)責(zé)任中國網(wǎng) 杭州網(wǎng) 中國產(chǎn)經(jīng)新聞網(wǎng) 環(huán)球企業(yè)家 華北新聞網(wǎng) 和諧中國網(wǎng) 天機(jī)網(wǎng) 中貿(mào)網(wǎng) 湖南經(jīng)濟(jì)新聞網(wǎng) 翼牛網(wǎng) 東莞二手房 中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng) 中國企業(yè)網(wǎng)黃金展位頻道 硅谷網(wǎng) 東方經(jīng)濟(jì)網(wǎng) 華訊財(cái)經(jīng) 網(wǎng)站目錄 全景網(wǎng) 中南網(wǎng) 美通社 大佳網(wǎng) 火爆網(wǎng) 跨考研招網(wǎng) 當(dāng)代金融家雜志 借貸撮合網(wǎng) 大公財(cái)經(jīng) 誠搜網(wǎng) 中國鋼鐵現(xiàn)貨網(wǎng) 證券之星 融易在線 2014世界杯 中華魂網(wǎng) 納稅人俱樂部 慧業(yè)網(wǎng) 商界網(wǎng) 品牌家 中國國資報(bào)道 金融界 中國農(nóng)業(yè)新聞網(wǎng) 中國招商聯(lián)盟 和訊股票 經(jīng)濟(jì)網(wǎng) 中國數(shù)據(jù)分析行業(yè)網(wǎng) 中國報(bào)道網(wǎng) 九州新聞網(wǎng) 投資界 北京科技創(chuàng)新企業(yè)誠信聯(lián)盟網(wǎng) 中國白銀網(wǎng) 炣燃科技 中企媒資網(wǎng) 中國石油化工集團(tuán) 中國保利集團(tuán)公司 東風(fēng)汽車公司 中國化工集團(tuán)公司 中國電信集團(tuán)公司 華為技術(shù)有限公司 廈門銀鷺食品有限公司 中國恒天集團(tuán)有限公司 濱州東方地毯集團(tuán)有限公司 大唐電信科技股份有限公司 中國誠通控股集團(tuán)有限公司 喜來健醫(yī)療器械有限公司 中國能源建設(shè)股份有限公司 內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司 中國移動(dòng)通信集團(tuán)公司 中國化工集團(tuán)公司 貴州茅臺酒股份有限公司