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宋志平:如何提高企業(yè)自身的免疫力?

作者:宋志平 2022-04-19 15:05 來(lái)源:中國(guó)企業(yè)報(bào) 次閱讀
 
宋志平:如何提高企業(yè)自身的免疫力?

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企業(yè)的坍塌不在于其規(guī)模大小,而在于管控不足。管控混亂的原因往往在于“行權(quán)亂”“投資亂”。強(qiáng)化管控是企業(yè)發(fā)展的客觀要求,必須找到一套適合企業(yè)的管控模式。格子化管控通過(guò)治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、平臺(tái)專業(yè)化、管理數(shù)字化和文化一體化五點(diǎn)解決了大企業(yè)縱向管控的問(wèn)題,結(jié)合橫向溝通協(xié)作,破除谷倉(cāng)效應(yīng),使企業(yè)能行權(quán)順暢、步調(diào)一致、有序經(jīng)營(yíng),進(jìn)而持續(xù)強(qiáng)大。當(dāng)然,企業(yè)的規(guī)模和壽命存在極限,超越規(guī)模、活出質(zhì)量才是企業(yè)存在的真正意義。

企業(yè)坍塌不在規(guī)模大小,而在管控

在企業(yè)里,大家往往對(duì)企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展很重視,但對(duì)管控尤其是內(nèi)控、內(nèi)審等則本能地排斥,甚至認(rèn)為管控過(guò)嚴(yán)會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展速度。雖然企業(yè)的快速發(fā)展要求有一定的規(guī)模,但管控也是必不可少的,不重視管控的企業(yè)是很危險(xiǎn)的。大家知道,自然界中的各種動(dòng)物和植物都有免疫力,在第一次受到侵害后會(huì)產(chǎn)生抗體,形成防御系統(tǒng)以抵御今后的類似侵害。但企業(yè)天生缺乏免疫力,靠一次次失敗形成免疫力太難,而且只要人一換,就可能重復(fù)犯錯(cuò)誤。歸根結(jié)底,免疫力的形成還是要建立管控制度,完善管控措施和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。企業(yè)有強(qiáng)大的管控體系,在面臨大風(fēng)險(xiǎn)時(shí),才有能力轉(zhuǎn)危為安。

什么叫管控?我的理解是,所謂“管”就是用好制度,所謂“控”就是抓住關(guān)鍵點(diǎn),不出大紕漏、不失控。管控是一整套體系,降成本、增效益、控風(fēng)險(xiǎn)都包含其中。企業(yè)在各個(gè)發(fā)展階段都有必要進(jìn)行管控,管控做得好,不僅不會(huì)抑制創(chuàng)新精神,還會(huì)提高企業(yè)自身的免疫力。

縱觀中國(guó)改革開放的歷程,許多企業(yè)曾輝煌至極,但很快就消失了。研究這些企業(yè)的興衰史就會(huì)發(fā)現(xiàn):除了戰(zhàn)略選擇上的錯(cuò)誤外,一部分企業(yè)出問(wèn)題,就在于企業(yè)內(nèi)部管控不到位。

企業(yè)管控混亂往往體現(xiàn)為“兩亂”:一是“行權(quán)亂”,政出多門,不知道該聽誰(shuí)的;二是“投資亂”,每天都有新投資的下屬公司,卻不清楚是誰(shuí)批準(zhǔn)的投資,投資決策不能高度集中,這樣一定會(huì)生亂。所以,管控說(shuō)復(fù)雜也復(fù)雜,說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單,管住了“兩亂”,企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)行權(quán)順暢、步調(diào)一致、有序經(jīng)營(yíng)。從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看,日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也需要管控。除了創(chuàng)新、發(fā)展所創(chuàng)造的效益外,通過(guò)管控嚴(yán)防“跑、冒、滴、漏”等方面的問(wèn)題,也能間接地產(chǎn)生效益。

從外部環(huán)境來(lái)看,強(qiáng)化管控是企業(yè)發(fā)展的客觀要求。中國(guó)發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)存在著一些天生的短板,缺少市場(chǎng)的誠(chéng)信文化和法制環(huán)境,在經(jīng)營(yíng)遇到問(wèn)題時(shí),經(jīng)常出現(xiàn)誠(chéng)信缺失的現(xiàn)象。在當(dāng)前新常態(tài)下,我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的條件和環(huán)境發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變,經(jīng)營(yíng)形勢(shì)非常嚴(yán)峻,企業(yè)若沒有嚴(yán)格的管控,一切都很容易失控,后果不堪設(shè)想?!白孕熊?yán)碚摗备嬖V我們,騎快易穩(wěn),騎慢易倒。但當(dāng)不具備騎快車的條件時(shí),就應(yīng)該做到慢而不倒、穩(wěn)中求進(jìn),這需要管控來(lái)發(fā)揮作用。在經(jīng)濟(jì)下行時(shí),不犯錯(cuò)或少犯錯(cuò)至關(guān)重要,能做到嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)和遠(yuǎn)離危機(jī)也是一種成功。畢竟,經(jīng)濟(jì)下行壓力這么大,不用好制度,不處理好關(guān)鍵點(diǎn),企業(yè)隨時(shí)可能出問(wèn)題。就像每次坐飛機(jī)時(shí)空乘人員都會(huì)事先講解安全常識(shí),企業(yè)也是一樣的,一定要繃緊風(fēng)險(xiǎn)這根弦,所有人都要自覺接受管控。

風(fēng)險(xiǎn)要可控、可承受

2008年金融危機(jī)發(fā)生后,一家投行把歐洲一家水泥巨頭的資料翻譯成中文放到我的辦公桌上,希望中國(guó)建材能去收購(gòu)它。當(dāng)時(shí)只需要出20億美元,我們就能成為這家企業(yè)的控股股東。我將幾本厚厚的資料抱回家,研究了一個(gè)晚上。一開始我很興奮,如果成功收購(gòu),中國(guó)建材就能一步成為大型跨國(guó)公司,但后來(lái)有一個(gè)問(wèn)題讓我冷靜了下來(lái)——風(fēng)險(xiǎn)。這家企業(yè)在全球有400家子公司,以我們當(dāng)時(shí)的管控能力實(shí)在難以駕馭,硬吃下去,只會(huì)拖垮整個(gè)公司??焯炝恋臅r(shí)候,我終于做出決定:放棄這項(xiàng)收購(gòu)。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣的艱難抉擇,艱難之處就在于,能否對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以及如何規(guī)避和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做出精準(zhǔn)的判斷。一些企業(yè)正是因?yàn)閷?duì)風(fēng)險(xiǎn)判斷不足或處理不當(dāng)而轟然倒塌。所以,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能只想著“雞生蛋、蛋生雞”式的發(fā)展,還應(yīng)想清楚怎樣防范風(fēng)險(xiǎn),以及發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)后該怎樣應(yīng)對(duì)。

事實(shí)上,對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),風(fēng)險(xiǎn)是客觀的。但丁的《神曲》序言里有一句話:“我們看那犁地的農(nóng)民,死神一直在跟著他?!逼鋵?shí),企業(yè)也是這樣,在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中,“死神”也一直尾隨其后。企業(yè)的每個(gè)決策、每場(chǎng)博弈都有風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)會(huì)緊跟企業(yè)的腳步,零風(fēng)險(xiǎn)的情況從來(lái)都不存在。正因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在,所以西方經(jīng)濟(jì)學(xué)里講的大多是如何管理風(fēng)險(xiǎn),而不是預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。

因此,上市公司的海外招股說(shuō)明書會(huì)用很大篇幅來(lái)披露風(fēng)險(xiǎn)。如果一家企業(yè)連自己的風(fēng)險(xiǎn)都說(shuō)不清,或者干脆說(shuō)“我的企業(yè)沒有風(fēng)險(xiǎn)”,那就沒人敢買你的股票。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)越深刻,披露的風(fēng)險(xiǎn)越全面,越可能得到成熟投資者的信任。在應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí),首先要評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)是否可控、可承受,能否進(jìn)行有效的切割和規(guī)避,把損失降到最低,也就是我們常說(shuō)的要建立“防火墻”,而不是一遇到風(fēng)險(xiǎn)就任其“火燒連營(yíng)”。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了,不能逃避,不能掩蓋,要正視并投注力量來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)造成的損失,絕不能投入過(guò)多資源盲目補(bǔ)救,否則只會(huì)越陷越深,損失越來(lái)越大。

“風(fēng)險(xiǎn)可控、可承受”一直是我經(jīng)營(yíng)企業(yè)的重要原則。盡管中國(guó)建材的重組看上去風(fēng)馳電掣、勢(shì)如破竹,但始終都是在防范風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎理智、規(guī)范有序地推進(jìn)。就國(guó)內(nèi)重組來(lái)說(shuō),中國(guó)建材堅(jiān)持以下幾個(gè)原則:不是主業(yè)堅(jiān)決不涉足;有強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)者的區(qū)域市場(chǎng)堅(jiān)決不進(jìn)入;不在戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)的企業(yè),再賺錢也堅(jiān)決不收購(gòu)。

在海外重組中,我判斷可不可以做的一個(gè)基本邏輯是:這個(gè)業(yè)務(wù)中有沒有中國(guó)要素,比如能否將對(duì)方的技術(shù)引進(jìn)中國(guó),或?qū)⒅袊?guó)低成本的因素輸入海外收購(gòu)的企業(yè);國(guó)內(nèi)的管控模式能否嫁接并恰當(dāng)應(yīng)用于海外的企業(yè)等。如果沒有中國(guó)要素,再好的項(xiàng)目,我們也不會(huì)貿(mào)然進(jìn)入,否則只會(huì)“引火燒身”。

“防火墻”在哪里?

那么,“防火墻”在哪里?如何實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可控、可承受?這個(gè)問(wèn)題不能一概而論,要具體情況具體分析。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)可分為三類:

戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn),如投資決策風(fēng)險(xiǎn)等。這類風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避和防范要靠科學(xué)化的決策,避免“一言堂”和盲目決策。

戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險(xiǎn),如企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。其中影響較大的是某一環(huán)節(jié)或某一干部的失誤造成大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn),這類風(fēng)險(xiǎn)往往需要規(guī)范管理來(lái)防范。

偶發(fā)性風(fēng)險(xiǎn),如火災(zāi)、地震等突發(fā)事故。這類風(fēng)險(xiǎn)往往不可預(yù)測(cè),但可以通過(guò)購(gòu)買商業(yè)保險(xiǎn)來(lái)應(yīng)對(duì)。

可以看出,除了偶發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)外,企業(yè)的其他風(fēng)險(xiǎn)都能找到相應(yīng)的“防火墻”。如果再往深層次探究就會(huì)發(fā)現(xiàn),盡管不同風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避方法不同,但都要以兩個(gè)原則為前提:一是制度規(guī)范,二是慎重決策。

從源頭上說(shuō),任何風(fēng)險(xiǎn)的防范和應(yīng)對(duì)都有賴于制度,用制度來(lái)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、防范風(fēng)險(xiǎn)、化解風(fēng)險(xiǎn),將風(fēng)險(xiǎn)預(yù)設(shè)在安全可控的范圍之內(nèi)。企業(yè)規(guī)模大了,層級(jí)多了,風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)會(huì)防不勝防,只靠口頭提醒或簡(jiǎn)單的懲罰來(lái)增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)還不夠,關(guān)鍵要靠?jī)?nèi)部機(jī)制的規(guī)范和約束,建立健全組織的各項(xiàng)制度,這樣才能提高效率,減少隨意性和盲目性。所以,應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)最好的“防火墻”和“滅火器”是制度。例如,把風(fēng)險(xiǎn)管理納入企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程,把全面風(fēng)險(xiǎn)管理和戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目發(fā)展、日常經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái);建立一套完善的管控體系,提高企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量;建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu),形成真正權(quán)責(zé)明確的制衡機(jī)制;建立強(qiáng)大的內(nèi)審機(jī)構(gòu),定時(shí)定點(diǎn)進(jìn)行審計(jì),確保企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營(yíng)。

規(guī)避和防范風(fēng)險(xiǎn)還有賴于慎重決策,決策正確是規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)尤其是堵住重大風(fēng)險(xiǎn)的重要基礎(chǔ)。在這個(gè)方面,我多年來(lái)一直遵循的一個(gè)重要決策原則就是“見人見物”。

俗話說(shuō),百聞不如一見。在中國(guó)建材和國(guó)藥集團(tuán)時(shí),對(duì)于很多大型項(xiàng)目、重要的合資與收購(gòu)項(xiàng)目,我都要和外部董事一起深入企業(yè),進(jìn)行實(shí)地調(diào)研和考察,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行充分評(píng)估。通過(guò)對(duì)文本材料的研讀,加上現(xiàn)場(chǎng)的直接觀察和感受,以及決策討論中的頭腦風(fēng)暴,我們才能做出正確的判斷。

其實(shí),“見人見物”的原則是受日本企業(yè)家的啟發(fā)。10多年前,北新建材與日本三菱商事、新日鐵和豐田三家日資公司合資設(shè)立北新房屋。為了這個(gè)項(xiàng)目,日方專門安排我在東京新日鐵總部拜會(huì)了當(dāng)時(shí)的社長(zhǎng)千速先生。千速先生是日本著名的實(shí)業(yè)家,進(jìn)了他的辦公室,我發(fā)現(xiàn)他桌上放著一份我的簡(jiǎn)歷。千速先生語(yǔ)速很慢地說(shuō):“宋先生工作這樣忙,聽說(shuō)還在讀管理博士,這很不容易。我的部下都認(rèn)為宋先生很不錯(cuò),我想當(dāng)面驗(yàn)證一下,現(xiàn)在見到你本人,我決定投資了。”

同樣為了這個(gè)項(xiàng)目,豐田的副社長(zhǎng)立花先生,帶著十幾個(gè)人的代表團(tuán)在北新建材整整考察了一天,還與我進(jìn)行了長(zhǎng)談。在這個(gè)項(xiàng)目中,日方出資并不多,作為小股東還這樣細(xì)致入微,他們認(rèn)真的態(tài)度給我留下了很深刻的印象。后來(lái),我才知道豐田在做出任何合資決策前,都要“見人見物”,他們的出發(fā)點(diǎn)正是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),避免重大投資失誤。

實(shí)踐證明,全世界任何一家大企業(yè)如果在風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題上出了紕漏,一定會(huì)險(xiǎn)象叢生,甚至是瞬間崩塌。因此,所謂企業(yè)家能力,核心應(yīng)是判斷決策風(fēng)險(xiǎn)的能力、防止企業(yè)發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的能力,以及出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)后如何減少損失的能力。

母子公司的關(guān)系要厘清

母子公司的關(guān)系是目前困擾許多企業(yè)集團(tuán)的問(wèn)題,而處理好這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵在于,讓母子公司各司其職,厘清戰(zhàn)略目標(biāo)和管控模式。

母公司主要行使出資人職責(zé),是決策中心,以資本管控為核心,通過(guò)對(duì)子公司的戰(zhàn)略決策、董監(jiān)事選聘考核和財(cái)務(wù)監(jiān)督進(jìn)行管理,從而實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。母公司不能直接插手子公司的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)活動(dòng),不能像管理車間那樣管理子公司。戰(zhàn)略管理是母公司重中之重的職責(zé),除了集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)外,還要通盤考慮各子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。母公司應(yīng)認(rèn)真考察子公司的資源情況、外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況,以及企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)是否切合實(shí)際,并確保各子公司的戰(zhàn)略互相支持。子公司的戰(zhàn)略一經(jīng)批準(zhǔn),母公司就應(yīng)全力給予支持。當(dāng)然,戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)是動(dòng)態(tài)的,若遇環(huán)境的重大變化,母公司要引導(dǎo)和督促子公司迅速調(diào)整自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。

作為經(jīng)營(yíng)主體,子公司必須在母公司規(guī)定的戰(zhàn)略范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營(yíng),突出專業(yè)化,明確主營(yíng)業(yè)務(wù)、核心專長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率、品牌知名度等經(jīng)營(yíng)性目標(biāo),不能盲目多元化,更不能越權(quán)亂擔(dān)保、亂投資。子公司不能向下層層延伸,公司結(jié)構(gòu)要盡量扁平化,以提高市場(chǎng)反應(yīng)能力并便于母公司控制。在涉及投資時(shí),子公司必須明白,超越授權(quán)范圍的投資決策最終都要由母公司確定。

在中國(guó)建材,決策項(xiàng)下、資本項(xiàng)下的重大決策權(quán)都?xì)w集團(tuán)公司總部所有,所屬公司只有投資建議權(quán),而沒有投資決策權(quán)。如果所屬公司的管理者認(rèn)為自己擅長(zhǎng)做投資,那我們歡迎他到集團(tuán)總部工作,但留在子公司就只能扎扎實(shí)實(shí)地做經(jīng)營(yíng)。我對(duì)這方面的要求向來(lái)非常嚴(yán)格,因?yàn)橐坏┩顿Y和行權(quán)的點(diǎn)位上出了問(wèn)題,企業(yè)就會(huì)徹底亂套。以前有人給我講過(guò)一件事,說(shuō)國(guó)內(nèi)一家日資公司買輛二手車還要總部派人來(lái)看,感覺很低效??珊髞?lái)認(rèn)真想想,他們?yōu)槭裁匆@么做?雖然效率低了些,但從整個(gè)企業(yè)的投資決策來(lái)看,這樣做是符合規(guī)則和章法的,會(huì)使公司的運(yùn)作更穩(wěn)健。

在大型企業(yè)集團(tuán)里,不同層次的企業(yè)所承擔(dān)的任務(wù)和職能是不同的。母子公司要各負(fù)其責(zé)、各司其職、各適其位,只有把思路厘清,把規(guī)則定好,才能形成一個(gè)有機(jī)整體,做到分層管理、不打亂仗、有序發(fā)展。一個(gè)強(qiáng)大的有控制力的集團(tuán)是子公司發(fā)展的重要支撐,而一個(gè)集而不團(tuán)的企業(yè)必定危機(jī)四伏。

用格子化管住了大企業(yè)

中國(guó)建材是聯(lián)合重組而來(lái)的企業(yè),其所屬獨(dú)立核算的單位有上千家。我常被問(wèn)到的一個(gè)問(wèn)題就是:“這么大的企業(yè),管得井井有條,是怎么管的?用什么辦法控制住‘行權(quán)亂’和‘投資亂’?”這倒不難回答,只要找到一套適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的管控模式就可以了。管控模式多種多樣,而我的一套方法是格子化管控。

所謂格子化管控,就是把集團(tuán)里的眾多企業(yè)劃分到不同的格子里,每家企業(yè)只能在自己的格子里活動(dòng),給多大的空間,就干多大的事。就像盒裝的巧克力一般會(huì)用隔板隔開,防止巧克力粘到一起,企業(yè)也是如此。格子化管控包含治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、平臺(tái)專業(yè)化、管理數(shù)字化和文化一體化,這五點(diǎn)解決了企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、職能分工、業(yè)務(wù)模式等問(wèn)題,平衡了結(jié)構(gòu)關(guān)系,并對(duì)實(shí)施科學(xué)管理和集團(tuán)式企業(yè)文化融合提供了具體方法。

治理規(guī)范化,指的是按照《公司法》建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu),包括董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層在內(nèi)的一整套規(guī)范的治理體系。公司治理的核心是規(guī)范的董事會(huì)建設(shè),要讓董事會(huì)在戰(zhàn)略規(guī)劃、重組整合、風(fēng)險(xiǎn)控制等重大事項(xiàng)上發(fā)揮重要作用,真正成為公司決勝市場(chǎng)的戰(zhàn)略性力量。

職能層級(jí)化,指的是實(shí)施分層次的目標(biāo)管理,把決策中心、利潤(rùn)中心、成本中心分開,明晰各層級(jí)的重點(diǎn)工作與任務(wù),確保行權(quán)順暢、工作有序。集團(tuán)公司總部是投資中心、決策中心,不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、資源管理和投資決策。集團(tuán)總部下的板塊公司是利潤(rùn)中心,任務(wù)是把握市場(chǎng),集采集銷,及時(shí)掌握產(chǎn)品的變化、價(jià)格的走向,積極促進(jìn)市場(chǎng)穩(wěn)定,提高在市場(chǎng)上的話語(yǔ)權(quán)和控制力,推動(dòng)產(chǎn)品更新?lián)Q代,協(xié)調(diào)公共關(guān)系,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。板塊公司下面的工廠是成本中心,任務(wù)是研究在生產(chǎn)過(guò)程中如何把成本降到最低。水泥廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模雖然很大,但是它的角色是成本中心,不得做任何投資決策,只有運(yùn)營(yíng)權(quán),以防投資失控。決策中心、利潤(rùn)中心、成本中心,按照相應(yīng)的職能定位,三個(gè)層級(jí)分別需要的是“投資高手”“市場(chǎng)能手”“成本殺手”。這樣的層次分級(jí)其實(shí)是很經(jīng)典的一種做法,中國(guó)建材一直嚴(yán)格照此實(shí)行。

平臺(tái)專業(yè)化,指的是集團(tuán)的業(yè)務(wù)公司都應(yīng)該是專業(yè)化的平臺(tái)公司,控制業(yè)務(wù)幅度,而集團(tuán)的整體業(yè)務(wù)可以適度多元化,形成對(duì)沖機(jī)制。中國(guó)建材下設(shè)各種各樣的業(yè)務(wù)平臺(tái),如水泥、玻璃、石膏、新型建材、玻璃纖維、新材料、工程公司等,每個(gè)平臺(tái)只能做一種業(yè)務(wù),做水泥的只做水泥,做玻璃的只做玻璃,要把水泥和玻璃產(chǎn)品做得更加多元化,打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,但不能有南方建材之類的綜合性業(yè)務(wù)部門。如果將中國(guó)建材看成體委,各平臺(tái)公司就是專業(yè)隊(duì),要么打籃球,要么踢足球,不允許有多面手,這么多年始終貫徹這個(gè)原則。當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈,我們的人才、知識(shí)和能力都是有限的,只有專注做專業(yè),才能形成更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

管理數(shù)字化,指的是強(qiáng)化精細(xì)管理,要讓管理者習(xí)慣用數(shù)字思考問(wèn)題,用數(shù)字說(shuō)話。如果管理者的數(shù)字化、定量化不過(guò)關(guān),管理就不會(huì)盡如人意。一些企業(yè)家對(duì)數(shù)字不夠敏感,多用“大概、可能、也許、差不多”等模糊的表達(dá),這也是許多中國(guó)人的習(xí)慣,定性不定量。不少人認(rèn)為,跟數(shù)字打交道是財(cái)務(wù)人員的工作,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不一定要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)字了如指掌。但是,一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、成本等都是由數(shù)字體現(xiàn)的,如果不關(guān)注數(shù)字,如何經(jīng)營(yíng)企業(yè)呢?靠“大概”“也許”是做不好企業(yè)的。

我一直要求管理人員,必須看得懂財(cái)務(wù)報(bào)表,緊盯經(jīng)營(yíng)數(shù)字。中國(guó)建材在管理數(shù)字化上持之以恒地鍛煉我們的干部,從總部到業(yè)務(wù)板塊到區(qū)域公司,開的大多是對(duì)標(biāo)會(huì),年初制定KPI,月月對(duì)標(biāo)、按季滾動(dòng)、逐步優(yōu)化。每次開會(huì),各單位負(fù)責(zé)人上來(lái)不用多說(shuō),一個(gè)接著一個(gè)地先匯報(bào)KPI,要熟練到倒背如流的程度。大家經(jīng)過(guò)多年訓(xùn)練,已經(jīng)習(xí)慣用經(jīng)營(yíng)數(shù)字說(shuō)話了,數(shù)字硬碰硬,做得好不好一目了然。

有了這個(gè)辦法,各個(gè)層級(jí)的管理者都對(duì)自己公司的指標(biāo)了然于胸,你追我趕,唯恐落后。中國(guó)建材重組的水泥廠、商品混凝土廠大都是民營(yíng)企業(yè),機(jī)制雖靈活,但管理上并不完全到位,重組后集團(tuán)通過(guò)推廣一系列先進(jìn)的管理方法,統(tǒng)一市場(chǎng)、降低成本、改善內(nèi)控、穩(wěn)定價(jià)格,幫助它們逐步實(shí)現(xiàn)效益最大化。所以,機(jī)制不能代替管理,管理還要靠學(xué)習(xí)、實(shí)踐、反復(fù)對(duì)標(biāo)、數(shù)字化訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)積累、制度等。

文化一體化,指的是一家企業(yè)必須有上下一致的文化和統(tǒng)一的價(jià)值觀。如果集團(tuán)內(nèi)各企業(yè),各唱各的調(diào)、各吹各的號(hào),隨著集團(tuán)的規(guī)模越來(lái)越大、加盟的企業(yè)越來(lái)越多,集團(tuán)就會(huì)越發(fā)危險(xiǎn)。

實(shí)踐證明,格子化管控是一套行之有效的管控方法。如果一家企業(yè)有一套嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的管控模式、一面指引企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略旗幟、一個(gè)能夠凝聚全體員工的企業(yè)文化,這樣的企業(yè)基本上不會(huì)出什么大亂子。

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