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破解過剩產(chǎn)能要靠大企業(yè)

作者:宋志平 2021-12-14 08:28 來源:中國企業(yè)報 次閱讀
 
破解過剩產(chǎn)能有效手段是靠大企業(yè)進行聯(lián)合重組

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大企業(yè)進行聯(lián)合重組是解決產(chǎn)能過剩的有效手段。聯(lián)合重組是有組織的戰(zhàn)略性市場安排,是減少過度競爭、實現(xiàn)市場良性發(fā)展的最好辦法。通過與市場資源整合,與社會資本混合,企業(yè)插上了騰飛的翅膀,在改變自身命運的同時促進了行業(yè)的健康發(fā)展?;旌纤兄剖歉母锇l(fā)展的獨特模式和重大創(chuàng)新,解決了國企與市場接軌的難題,實現(xiàn)了“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”。

大企業(yè)是過剩行業(yè)里的

另一只“看得見的手”

市場經(jīng)濟是過剩經(jīng)濟,帶來的負面影響之一就是大規(guī)模的過剩,甚至無處不過剩,無時不過剩。其實,過剩并不可怕,在全世界范圍內(nèi)普遍存在過剩的問題。工業(yè)化大生產(chǎn)和市場屬性是過剩的成因,適度過剩也是市場常態(tài),嚴重過剩集中發(fā)生在工業(yè)化、市場化的特定階段,發(fā)生在基礎原材料等重工業(yè)領域。為了解決過剩這一問題,全世界都在想辦法,西方學者研究了一兩百年,找到了三種解決方法。

推行凱恩斯主義。過剩會導致企業(yè)利潤下降,進而導致工廠倒閉、工人失業(yè),怎么解決呢?凱恩斯主義主張通過擴大投資、內(nèi)需和公共開支拉動經(jīng)濟增長,以此來消解過剩,創(chuàng)造就業(yè)。

兼并重組。20世紀初,美國有2000多家鋼鐵企業(yè),老摩根先生的美國鋼鐵公司通過大規(guī)模整合,控制了其中65%的鋼鐵企業(yè),使得美國鋼鐵市場趨于穩(wěn)定。另外,在歐洲鋼鐵業(yè)去產(chǎn)能化的過程中,印度米塔爾鋼鐵公司抓住時機,把歐洲鋼鐵廠全部重組了。

技術創(chuàng)新。通過產(chǎn)業(yè)升級的方法,淘汰落后技術,減少資源用量,解決傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的過剩矛盾。美國從1965年到1985年大規(guī)模鼓勵和推進創(chuàng)新活動,解決了就業(yè)問題。

過去,中國經(jīng)濟在高速增長的過程中,不少行業(yè)都出現(xiàn)了產(chǎn)能嚴重過剩的問題。最初,我們借鑒凱恩斯主義,依靠投資、出口、內(nèi)需“三駕馬車”拉動經(jīng)濟,因為投資來得最快,所以基本的調(diào)節(jié)方法是靠投資拉動。經(jīng)濟學里有個乘數(shù)效應,在此我們可以簡單理解為投資一塊錢,在市場上就會引起十塊錢的拉動效應。比如建一個工廠要投資一個億,工廠需要很多設備,設備廠又需要鋼鐵,鋼鐵廠又需要煤炭,由此形成了一系列連鎖反應。但多年后,我們發(fā)現(xiàn)靠投資來拉動的方法成本高、效率低,還帶來了更為嚴重的產(chǎn)能過剩問題。就像和面,“水多加面、面多加水”,最后盆滿了,水和面都加不進去了。凱恩斯主義逐漸失效,現(xiàn)在我們主要采用的是后兩種方法,由企業(yè)進行兼并重組,同時號召全社會進行技術創(chuàng)新,從而實現(xiàn)經(jīng)濟轉型。

18世紀,英國古典經(jīng)濟學家亞當·斯密在《國富論》一書中提出,市場是“看不見的手”,政府是“看得見的手”。但我認為在過剩行業(yè)里,不能只靠這兩只手,還得靠另一只“看得見的手”——大企業(yè)。通過聯(lián)合重組形成大企業(yè),讓大企業(yè)調(diào)節(jié)和維護市場,優(yōu)化存量,減少增量,做到退而有序,兼顧各種資源和各方利益,推動共生共贏,這是過剩行業(yè)發(fā)展必然要遵從的邏輯,也是西方發(fā)達國家解決產(chǎn)能過剩問題的普遍做法。

聯(lián)合重組是有組織的戰(zhàn)略性市場安排

聯(lián)合重組是市場經(jīng)濟調(diào)節(jié)的高級方式,是減少過度競爭、實現(xiàn)市場良性發(fā)展的最好辦法,也是解決產(chǎn)能過剩問題的必然選擇或自然選擇。綜觀全球,解決產(chǎn)能過剩的辦法都是進行聯(lián)合重組,提高行業(yè)集中度,減少市場的惡性競爭,使企業(yè)經(jīng)營更加有序。大企業(yè)整合市場,進行聯(lián)合重組并不是傳統(tǒng)意義上的簡單的企業(yè)并購,而是有組織的戰(zhàn)略性市場安排。大企業(yè)實施聯(lián)合重組后,通過關工廠、錯峰生產(chǎn)等減量措施推動產(chǎn)銷平衡,通過技術進步、轉型升級等創(chuàng)新手段優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構,使企業(yè)進入盈利的正循環(huán),保全了銀行貸款,維護了債權人利益,避免了倒閉潮和下崗潮的出現(xiàn),用最小的犧牲和代價換取了最大的利益。

大企業(yè)整合的核心是提高行業(yè)集中度、穩(wěn)定價格。在過剩行業(yè)中,如果行業(yè)集中度高,產(chǎn)能利用率可控,過剩問題就能破解。集中度是市場健康的穩(wěn)定器,行業(yè)整合后,由于提高了集中度,穩(wěn)定了市場秩序和價格,因此確保了行業(yè)和企業(yè)利潤。只有在減量過程中仍有良好的經(jīng)濟效益,各方利益才能得到保證,收購溢價和減量損失才能得到補償,去產(chǎn)能和結構調(diào)整的任務才能順利完成,這是整合的基本邏輯。

日本在20世紀70年代至90年代中期,接連遭遇了兩次石油危機的沖擊,盡管政府出臺了積極的財政政策以及阪神大地震重建計劃,但水泥行業(yè)仍進入了漫長的寒冬期。在此期間,日本水泥行業(yè)進行了兩輪聯(lián)合重組。第一輪從20世紀80年代開始,日本政府頒布了《特定產(chǎn)業(yè)結構改善法》等,強制淘汰了過剩的3100萬噸產(chǎn)能,并將22家水泥企業(yè)重組為五大集團,每個集團各占20%的市場份額。第二輪從20世紀90年代開始,五大集團再次整合為三大水泥集團(秩父小野田、住友大阪水泥、太平洋水泥)。

日本水泥行業(yè)的大規(guī)模、高層級的聯(lián)合重組,為應對1996年至今水泥需求的大幅下降奠定了堅實的基礎。通過政府引導、企業(yè)自主實施,行業(yè)再次實行大規(guī)模的產(chǎn)能削減,秩父小野田退出了水泥行業(yè),太平洋水泥等企業(yè)也關停了旗下工廠的部分生產(chǎn)線,熟料產(chǎn)能從巔峰時的9800萬噸縮減到2011年的不到5600萬噸,下降了約43%。

很多年前,我去日本考察時,看到日本住友大阪水泥等大型水泥企業(yè)的很多現(xiàn)代化生產(chǎn)線都被關停了,銹跡斑斑地立在那里。當時我還很不理解,覺得很可惜,從后來的效果來看,日本水泥行業(yè)的這些去產(chǎn)能措施是正確的。通過這些措施,日本每噸水泥的價格一直穩(wěn)定地保持在100美元左右,水泥企業(yè)的效益也很好。

供給側結構性改革

讓行業(yè)價值理性回歸

我國社會主義市場經(jīng)濟理論有一個非常重大的創(chuàng)新,那就是提出了供給側結構性改革的理念。這一理念自2015年提出之日起,就受到社會各界的廣泛關注。供給側結構性改革具有豐富的內(nèi)涵,旨在用改革的辦法推進結構調(diào)整,減少無效和低端供給,擴大有效和高端供給。供給側結構性改革的核心任務是去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板,即“三去一降一補”;最終目標是滿足需求,讓投資有回報、產(chǎn)品有市場、企業(yè)有利潤、政府有稅收、員工有收入、環(huán)境有改善;最重要的是解決好過剩產(chǎn)能的退出和供給結構的調(diào)整兩大問題,提高供給體系質(zhì)量。供給側結構性改革為中國經(jīng)濟轉型升級提供了一劑良方,對過剩行業(yè)來說,尤為急切,至關重要。

從建材行業(yè)來看,中國是建材大國,改革開放以來,國家鼓勵“大家辦建材”,建材行業(yè)迅速告別了短缺局面,尤其是過去10多年的黃金發(fā)展期里,伴隨中國經(jīng)濟高速增長,水泥等大宗建材的產(chǎn)能躍居世界第一。與此同時,長期粗放式發(fā)展也帶來了結構性產(chǎn)能過剩的問題,積累了高投資、低效益、低價無序同質(zhì)化競爭等問題。在當前經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展階段,需求側的故事正在演變?yōu)楣┙o側的故事。過去,建工廠是一種生存方式,現(xiàn)在,關工廠也是一種生存方式。我們要圍繞供給做功課,不能再套用以往的高增長模式。

在需求受限、供給過剩的情況下,只有加快轉型,轉換動力,著力做好均衡、有序和高質(zhì)量的供給才是出路。如果久拖不決,那么未來就不會有合理的盈利來支撐必要的結構調(diào)整,也沒有充足的時間解決產(chǎn)能過剩等問題?;A原材料需求現(xiàn)在尚能維持在一個基本穩(wěn)定的水平上,當需求滑入減量通道時,問題就會更嚴重,調(diào)整起來會更痛苦。時不我待,只有政策助力、行業(yè)同心、企業(yè)協(xié)作,供給側結構性改革才能落到實處。

中國建材處于充分競爭領域,水泥又是典型的過剩行業(yè),正因為如此,我們較早關注了供給側問題。2009年,在經(jīng)濟高速增長的刺激和影響下,水泥產(chǎn)能過剩加劇,我提出了“停止新建生產(chǎn)線”“行業(yè)要科學布局,進行聽證”“形成大企業(yè)主導的區(qū)域市場格局”等10條建議,有媒體把這些建議解讀為“休克療法”。其實,當時我的想法很簡單:水泥行業(yè)的資源并不充裕,實力并不強大,用在鋪攤子、盲目增量上,對行業(yè)是巨大的消耗,我們應該把盲目建設先停下來,把主要精力放在結構調(diào)整和轉型升級上面,使行業(yè)更精干。后來,我進一步提出了水泥行業(yè)要“做好有效供給”“寫好供給端的故事”。中國建材提出并實施了聯(lián)合重組、整合優(yōu)化、市場競合等理念和舉措,這些都是在圍繞著供給側發(fā)力。

2015年供給側結構性改革被提出后,中國建材作為我國建材行業(yè)的領軍者,帶頭做到了“六個堅定不移”,也就是堅定不移地限制新增產(chǎn)能、堅定不移地淘汰落后產(chǎn)能、堅定不移地執(zhí)行錯峰生產(chǎn)、堅定不移地推進市場競合、堅定不移地推進聯(lián)合重組、堅定不移地進行國際產(chǎn)能合作,堅決做引領行業(yè)供給側結構性改革、維護行業(yè)健康的中流砥柱。在中國建材等大企業(yè)的帶動下,水泥行業(yè)集中度從2008年的16%提高到2019年的超過60%,行業(yè)價值理性回歸,逐漸走出了低谷。

去產(chǎn)量治標,去產(chǎn)能治本

供給結構調(diào)整也是供給側結構性改革的題中應有之義。因為并不是所有的產(chǎn)品都過剩,而是中低端過剩,中高端短缺,因此必須加快技術創(chuàng)新和轉型升級,讓供給結構更好地適應需求結構。水泥行業(yè)未來要圍繞綠色、智能、藝術,來加快技術結構調(diào)整和產(chǎn)品結構調(diào)整,不斷邁向中高端領域。綠色就是指工藝路線、產(chǎn)品方向要圍繞著低碳、綠色和可循環(huán)方向去做。智能就是把互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等應用到工業(yè)制造中。藝術就是讓廠房設施和水泥產(chǎn)品成為藝術品。

去產(chǎn)能的效果是檢驗供給側改革是否成功的“試金石”,是水泥行業(yè)供給側結構性改革的關鍵??偨Y以往經(jīng)驗,我們認為,水泥企業(yè)要把去產(chǎn)量和去產(chǎn)能有機結合起來,標本兼治,打好“組合拳”,在供給側結構性改革中當好排頭兵。

從近期來看,要通過去產(chǎn)量治標,解決眼前需求不足、價格過低的問題。

首先,堅決執(zhí)行錯峰生產(chǎn)。在我國冬季采暖期停止生產(chǎn)水泥,這是國家用去產(chǎn)量的方法來減少霧霾、保護環(huán)境、調(diào)節(jié)供需平衡的重要實踐。中國水泥行業(yè)集中度低,無法按照日本的做法平均去產(chǎn)能,因為誰也不愿意去產(chǎn)能,不得已只能用錯峰生產(chǎn)的辦法。錯峰生產(chǎn)是在行業(yè)去產(chǎn)能得不到根本性解決的情況下實施的一個切實可行的辦法。雖然它不是一個完美的辦法,但是行之有效,和北京汽車限號是一個道理。汽車太多了就得限號行駛,不然誰的車都跑不快,公平的辦法就是限號。

其次,堅決限制新增產(chǎn)能。當前中國水泥行業(yè)無處不過剩、無時不過剩,企業(yè)沒有任何理由建新生產(chǎn)線。歐美日等地區(qū)和國家在去產(chǎn)能后幾乎沒建過新生產(chǎn)線,而我國在水泥嚴重過剩的情況下,卻出現(xiàn)了一邊限制、一邊新增的怪象。在供給側結構性改革中,我們必須下決心、下狠心解決“邊限邊增”的頑癥,不能再為新增產(chǎn)能開任何口子。

最后,加強行業(yè)自律。所謂自律,就是以行業(yè)協(xié)會為主導,加強行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的信任關系和誠信建設,引導企業(yè)顧全大局,不盲目新建、惡意殺價、低價傾銷,從競爭轉向競合,實現(xiàn)包容性增長。在國外,維持市場健康的工作主要由行業(yè)公會來做,公會的主要任務是協(xié)調(diào)銷量和價格,維護本土市場,對國外企業(yè)實施反傾銷。我們也應充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會的主導作用,加大行業(yè)管理力度,建立市場行為約束機制。在加強行業(yè)自律方面,大企業(yè)要帶頭,中小企業(yè)要跟上,千萬不要做價格的破壞者。無數(shù)事實證明,打價格戰(zhàn)沒有最后的勝利者,大家應該像愛護自己的眼睛一樣愛護市場環(huán)境。

從中長期來看,要通過去產(chǎn)能治本,從根本上解決水泥行業(yè)長久的問題,構筑健康市場。

一是加強聯(lián)合重組。積極穩(wěn)妥化解產(chǎn)能過剩,要盡可能多兼并重組、少破產(chǎn)清算。實際上,去產(chǎn)能的主要方法還是聯(lián)合重組。大企業(yè)聯(lián)合重組后,通過關工廠等方法按比例減量發(fā)展,推動產(chǎn)銷平衡,同時通過轉型升級、技術創(chuàng)新等,延伸產(chǎn)業(yè)鏈,提升產(chǎn)品附加值,實現(xiàn)產(chǎn)品向中高端發(fā)展。

二是加大淘汰力度?;膺^剩產(chǎn)能要“消化一批、轉移一批、整合一批、淘汰一批”。要從等量淘汰到減量淘汰,從淘汰落后工藝到淘汰落后品種,不僅要淘汰落后的低端產(chǎn)能,富余的先進產(chǎn)能也要被淘汰、關停。鋼鐵行業(yè)在堅決取締“地條鋼”后,建筑鋼材價格回升,經(jīng)濟效益變好,這一舉措對于化解鋼鐵行業(yè)過剩產(chǎn)能具有重要意義,對于水泥行業(yè)淘汰落后產(chǎn)能也有很好的借鑒作用。

三是加強國際產(chǎn)能合作。“一帶一路”沿線有65個國家和地區(qū),這些國家和地區(qū)的城市化與工業(yè)化也是先從基礎建設做起的,與中國相似。水泥是基礎建設的“糧食”,需求量很大。美國、歐洲經(jīng)歷了長期發(fā)展,現(xiàn)在進入了再工業(yè)化階段,仍需要水泥。這為中國水泥企業(yè)“走出去”提供了良好的投資發(fā)展機會,既是我國水泥行業(yè)供給側結構性改革的一個突破口,也是國際產(chǎn)能合作的一個重大機會。需要注意的是,國際產(chǎn)能合作并不是把國內(nèi)的設備搬到國外。真正的國際產(chǎn)能合作是我們充分發(fā)揮資金、技術、設備、管理、經(jīng)驗等優(yōu)勢,去海外開展全方位投資。


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聯(lián)合重組應以盈利為出發(fā)點

在聯(lián)合重組的過程中,中國建材不時地受到質(zhì)疑,被認為單純?yōu)榱藬U大規(guī)模而重組,因為確實有不少國企包括一些央企都輸在了盲目擴大規(guī)模上。

我曾被問道:中國建材的收購都有一些溢價,將來如何應對國有資產(chǎn)流失問題?其實,溢價的那部分價值在財務管理中叫商譽。收購成長的公司有巨大的商譽,但中國建材支付的商譽對價并不高。中國建材收購水泥企業(yè)的土地和礦山成本都很低,而現(xiàn)在這些土地和礦山的價格升得都很高,這些都是中國建材的寶貴資產(chǎn),中國建材也因此成了既會賺錢又很值錢的企業(yè)。

有一次,工信部讓我給工業(yè)企業(yè)介紹重組經(jīng)驗。我說:“中國建材的重組是從利潤出發(fā)的,我們在行業(yè)結構調(diào)整中看到了獲利的機會。過剩和惡性競爭已經(jīng)把行業(yè)資產(chǎn)的價格壓得很低,這時聯(lián)合重組就有低價收購資產(chǎn)的機會,還可以得到重組后價格回升帶來的回報?!睂Υ?#xff0c;時任國務院國資委副主任的邵寧同志說:“志平的重組是賺錢的重組,是從盈利出發(fā)的,大家一定要清楚這一點?!?/p>

話說回來,雖然我們以盈利為出發(fā)點,總是選擇在最佳時機進行聯(lián)合重組,但是在與被聯(lián)合重組的企業(yè)談判時,我們從不算計對方。因為我們選擇的時機已經(jīng)很好了,收購價已經(jīng)很低了,因此合作時不能再乘人之危。

所以,在討論價格的時候,我的原則是公允,在公允的基礎上,還會給予對方適當?shù)膬?yōu)惠。我把這套理論稱為“老母雞理論”——如果老母雞能下蛋,我們就多給它一兩個月的雞蛋錢,過兩個月,雞蛋不就都是我們的了嗎?歸根結底,對方得到的是公允的價格,我們買到的是重組后的利潤。我的想法是如果主動發(fā)起重組,價格可能要給高一點,當然在抄底時進行重組,價格高也高不到哪兒去。就像買股票一樣,當前股票價格是3元,即使?jié)q一點價買入,可能5元的價格就全買下了;但如果在股票價格是10元的時候進行買入操作,可能12元的價格才能買到,道理是完全一樣的。

正因為我們的重組始終都以效益為核心,所以重組整合后,企業(yè)運營情況基本上都是健康的,都能掙錢。那些留下來的民營企業(yè)家,工作也都順順利利,與他們當初自己經(jīng)營企業(yè)時經(jīng)常遇到困難的狀況產(chǎn)生了鮮明的對比。

有一次,一位重組后選擇留下來的民營企業(yè)家跟我開玩笑說:“宋總,我現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營得不錯,一年能掙不少錢,當初要是不賣給你就好了?!蔽艺f:“不賣給我,你還會像以前一樣虧損。正是因為咱們成了一家人,聯(lián)合重組之后市場占有率高了,大家才都賺到了錢?!甭?lián)合重組的目的或者說企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)歸根結底還是取得效益。

在資本市場中,很多大機構都來買我們的股票,就是因為它們明白中國建材到底是怎么想的,以及盈利點是什么。聯(lián)合重組從根本上是要盈利的,重組的故事本身就是一個取得效益的故事。

那么,中國建材在聯(lián)合重組的實際操作中是怎么實現(xiàn)盈利的呢?我認為有以下幾條經(jīng)驗:

第一,我們是在行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩的情況下實行聯(lián)合重組的,重組成本比較低,相當于抄底,這就奠定了獲利的基礎,也是實現(xiàn)盈利的第一個關鍵點。

第二,在重組其他水泥企業(yè)之后,中國建材著重建設核心利潤區(qū),增強在區(qū)域市場的話語權,使水泥價格合理回升,這是實現(xiàn)盈利的第二個關鍵點。在這方面,我主張的戰(zhàn)略是三分天下,而不是包打天下。水泥是“短腿”產(chǎn)品,即使再強有力的聯(lián)合重組,也無法使某一家企業(yè)包打天下,而只能在一定區(qū)域內(nèi)擁有一定的市場份額。因此,只有依靠更加精準的市場細分,將戰(zhàn)略區(qū)域從省級劃分到市縣級,才能用最少的資源獲得最高的利潤回報。中國建材的45個水泥核心利潤區(qū)對整體水泥業(yè)務的利潤貢獻率已經(jīng)超過了80%。

第三,后續(xù)管理整合、集中結算、集中采購、集中銷售、降本增效、科技創(chuàng)新等措施的實施,可以形成并提高企業(yè)的規(guī)模效益,這是實現(xiàn)盈利的第三個關鍵點。

可見,企業(yè)要想賺錢,除了把握好市場機遇外,還要在成本和價格上下功夫。降低成本是管理者的看家本領,是企業(yè)盈利的基礎。而在價格上,大家則往往感到力不從心,只能隨波逐流。我認為,要穩(wěn)定價格必須有一定的市場占有率,提高價格則要有一定的技術含量,即企業(yè)應靠提高市場占有率和技術水平來獲得定價實力,提高盈利能力。

這些年,中國建材的聯(lián)合重組從來不是為大而大、為多而多,而是緊緊圍繞賺錢這個目的。每一次重組能不能賺錢?盈利點在哪里?盈利模式是什么?這些問題都必須搞清楚,至少能大致算出來。不僅如此,我主張只有在明顯能賺錢的前提下才行動,如果賺錢的過程說起來和做起來都很復雜或模糊,就應該放棄重組。

聯(lián)合重組既要有“道”,又要有“術”

全球失敗的重組案例有不少,問題出在哪里呢?往往不是因為重組戰(zhàn)略錯了,而是因為操作層面出了問題。這也提醒我們,聯(lián)合重組既要有“道”,又要有“術”,既要符合產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展規(guī)律,又要格外重視重組的方式方法,否則多收購一家企業(yè)就等于多一道枷鎖,很容易被規(guī)模拖垮。中國建材在聯(lián)合重組過程中明確了五項原則。

第一,堅持重組區(qū)域戰(zhàn)略選擇原則。選擇標準有三個:一是這些區(qū)域符合國家產(chǎn)業(yè)政策和中國建材的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標,地方政府和行業(yè)協(xié)會也大力支持中國建材通過重組推動地方產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整;二是這些區(qū)域內(nèi)均無領軍企業(yè),市場競爭激烈;三是這些區(qū)域惡性競爭的行業(yè)現(xiàn)狀使得區(qū)域內(nèi)企業(yè)聯(lián)合重組的愿望非常迫切。例如,中國建材組建南方水泥時,以浙江為核心的東南經(jīng)濟區(qū)域內(nèi),水泥企業(yè)雖然眾多,但沒有影響力大的企業(yè),異常激烈的市場競爭使得水泥價格極低,整個行業(yè)處于虧損狀態(tài)。浙江水泥企業(yè)多為民營企業(yè),企業(yè)生存壓力巨大,紛紛尋找出路。當時已有國際資本進入浙江,但是政府和行業(yè)協(xié)會并不希望浙江的水泥資源被分割,分散進入不同的外國大公司,而是希望能由國內(nèi)的大公司牽頭聯(lián)合重組。所以,中國建材的重組模式,得到了政府和行業(yè)的大力支持與廣泛歡迎。

第二,堅持重組企業(yè)選擇原則。聯(lián)合重組不是“拉郎配”,不是見企業(yè)就收。選擇標準有四個:

被重組企業(yè)符合中國建材的戰(zhàn)略要求,在中國建材戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi),并滿足重組的資源、裝備條件和標準。

被重組企業(yè)具有一定的規(guī)模、效益和潛在價值,原來虧損的企業(yè)在被收購后要能產(chǎn)生利潤。

被重組企業(yè)能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應,不僅能保證新收購項目盈利,也能帶動原有業(yè)務,產(chǎn)生1+1>2的效果。

重組風險可控且可承受。要把風險降到最小,即使有風險,也要可控且可承受,而不是火燒連營。

第三,堅持競業(yè)禁止原則。被重組企業(yè)的股東在重組后,在中國建材的市場區(qū)域內(nèi)不能從事與現(xiàn)有企業(yè)相競爭的業(yè)務,在非競爭區(qū)域內(nèi)從事相同業(yè)務,要優(yōu)先考慮將中國建材作為合作伙伴。

第四,堅持專業(yè)化操作原則。要求被重組企業(yè)資產(chǎn)邊界清晰,人員邊界清晰,價格公允;選擇專業(yè)能力強、有高度責任心的人員進入聯(lián)合重組工作小組;充分發(fā)揮中介機構的專長,對重組項目逐一進行詳盡的市場分析、專業(yè)的法律與財務盡職調(diào)查,實施規(guī)范的審計評估與嚴格的審批程序。在具體執(zhí)行層面,建立一整套詳盡的聯(lián)合重組工作指引。

第五,堅持以人為本原則。盡量保留被重組企業(yè)的管理團隊,給予被重組企業(yè)人員足夠的尊重,充分發(fā)揮他們的特長,調(diào)動各方積極性,優(yōu)勢互補,實現(xiàn)共贏。


【案例】

中國建材的“三步走”戰(zhàn)略

第一步是合理布局。這就是對區(qū)域市場內(nèi)的項目進行填平補齊。如果區(qū)域內(nèi)還沒有布局,就不要走扎堆布局的老路;如果已經(jīng)布局,就要在區(qū)域內(nèi)積極自律;如果正在布局,就要把工廠間距拉開,不能一哄而上。

第二步是以銷定產(chǎn)。破解行業(yè)產(chǎn)能過剩問題是當前整個行業(yè)發(fā)展的關鍵。中國建材所做的這場整合,著眼點恰恰是化解產(chǎn)能過剩帶來的無序競爭、企業(yè)虧損等問題。所以,中國建材不是靠新增產(chǎn)量,也不是靠一味地降低單耗、壓低成本,而是通過以銷定產(chǎn),保證產(chǎn)品質(zhì)量,增強企業(yè)話語權,成功化解原燃材料漲價的影響,通過實現(xiàn)價格理性回歸來創(chuàng)造和提升企業(yè)價值,為行業(yè)健康發(fā)展做出貢獻。

第三步是管理整合。聯(lián)合重組不是目的,取得效益才是企業(yè)的目的。聯(lián)合重組解決了資源配置的有效性問題,回答了規(guī)模問題、資源問題,但沒有完全回答如何使資源發(fā)揮更大作用、產(chǎn)生更大效益的問題。只有管理整合與聯(lián)合重組同時起作用才能產(chǎn)生效益。為此,我們對重組企業(yè)實施深度整合。多年的實踐表明,企業(yè)經(jīng)營不僅不能犯大的戰(zhàn)略性錯誤,也不能犯大的戰(zhàn)術性錯誤。管理整合關系到聯(lián)合重組的成敗,只有做好管理整合才能最終提高企業(yè)效益。


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