張瑞敏：各位領(lǐng)導(dǎo)、各位代表，各位來賓，這次會(huì)議主題非常好，所以我覺得，如果沒有突破的話，就不可能走進(jìn)，所以最重要是突破。在這里，時(shí)間關(guān)系我想談兩點(diǎn)感受。一個(gè)是不突破就沒有出路。我先說第一個(gè)，為什么這么說呢？主要是時(shí)代變遷，所有企業(yè)，你認(rèn)為成功的企業(yè)，就是因?yàn)槟惴虾蜁r(shí)代的潮流，所以你成功了，時(shí)代在發(fā)展，如果你跟不上，你就會(huì)失敗，就這么簡(jiǎn)單。所以我們每個(gè)企業(yè)必須跟上時(shí)代變遷，現(xiàn)在時(shí)代變遷對(duì)我們的挑戰(zhàn)，一個(gè)是中國(guó)時(shí)代的變遷，一個(gè)是全球范圍內(nèi)的時(shí)代變遷，中國(guó)范圍內(nèi)的時(shí)代變遷，就在于現(xiàn)在發(fā)展階段的變遷。去年十月份我專程到美國(guó)出差，探討一些創(chuàng)新模式。在這個(gè)探討過程中，主要是探討海爾的創(chuàng)新模式，波特說，海爾的創(chuàng)新模式非常的好，沒有什么問題。但是認(rèn)為中國(guó)的總的創(chuàng)新，必須要上來。波特分為四個(gè)階段，第一個(gè)是生產(chǎn)要素階段，現(xiàn)在第一階段中國(guó)應(yīng)用得很好，現(xiàn)在成本上升了，不能停留在這個(gè)階段。第二個(gè)階段是投資導(dǎo)向階段，中國(guó)投資過大，大項(xiàng)目做多了，但是投資比例占得過高了，不能再投了。因此我們要進(jìn)行第三個(gè)階段，就是轉(zhuǎn)型導(dǎo)向階段，就是創(chuàng)新導(dǎo)向。我們企業(yè)也進(jìn)入了創(chuàng)新導(dǎo)向階段，如果還停留在第一第二階段做，那就慘了。從全球范圍時(shí)代變遷來看，不光是中國(guó)企業(yè)，全球所有企業(yè)都面臨很大的挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)公司給我們帶來的傳統(tǒng)管理完全顛覆了。我覺得可以就像企業(yè)兩個(gè)方面，一個(gè)外部、一個(gè)內(nèi)部，從外部有市場(chǎng)營(yíng)銷，互聯(lián)網(wǎng)把傳統(tǒng)的營(yíng)銷占顛覆了，原來的營(yíng)銷就是廣告，你和用戶的信息不對(duì)稱，我知道一個(gè)事兒，我可以發(fā)布出去，用戶不知道?，F(xiàn)在用戶在互聯(lián)網(wǎng)上什么都可以指導(dǎo)。所以現(xiàn)在信息變成用戶了，對(duì)中國(guó)的挑戰(zhàn)要從大規(guī)模制造，變成大規(guī)模定制。中國(guó)就是非常有大規(guī)模制造，但是還沒有大規(guī)模定制。這個(gè)挑戰(zhàn)是非常大。所以美國(guó)提出來營(yíng)銷三點(diǎn)，現(xiàn)在是價(jià)值渠道，不是賣給用戶，而是和用戶共同創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值共創(chuàng)、價(jià)值共享，這個(gè)也是一樣，和用戶共創(chuàng)價(jià)值、共享價(jià)值。最好的案例就是寶馬汽車，寶馬的7系列是在和用戶共同的，從設(shè)計(jì)階段用戶就在參與，共同探討。這個(gè)是完全顛覆了傳統(tǒng)的營(yíng)銷思路，當(dāng)然，他所的營(yíng)銷1.0是產(chǎn)品，營(yíng)銷2.0是服務(wù)。有的企業(yè)1.0都沒有做到。企業(yè)管理也是一樣，現(xiàn)在企業(yè)還用原來的傳統(tǒng)管理是不行的，因?yàn)檎麄€(gè)企業(yè)管理方法不計(jì)其數(shù)，但是企業(yè)管理理論是分工理論，這個(gè)理論指導(dǎo)著企業(yè)管理，企業(yè)管理在分工理論上體現(xiàn)兩點(diǎn)，一個(gè)是生產(chǎn)線，第二是多層次。下級(jí)服從上級(jí)。這個(gè)不適應(yīng)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求反映迅速，所以現(xiàn)在要改變，使企業(yè)組織非常靈活，適應(yīng)用戶的需求。現(xiàn)在企業(yè)管理理念提出了營(yíng)銷3.0，就是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，它的概念是什么呢？一切組織都是網(wǎng)絡(luò)，所有組織都是生命系統(tǒng)，而不是機(jī)器。第一需要交流，第二比較是鮮活的。機(jī)器不是鮮活的，所以這個(gè)是企業(yè)面臨很大的挑戰(zhàn)。不突破便沒有出路，面對(duì)這么大的時(shí)代變遷不突破不可以。因?yàn)樗械钠髽I(yè)，在座的企業(yè)可能都是非常成功的，但是成功，我覺得可以這么說，成功是失敗之母，你可以老是按照成功的模式去，不能適應(yīng)新的時(shí)代變化。就應(yīng)該按照現(xiàn)在時(shí)代變遷來變。也就是說你能戰(zhàn)勝別人，說明你有力量，你能戰(zhàn)勝你自己，說明你非常強(qiáng)悍。今天發(fā)布企業(yè)500強(qiáng)，你是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，你首先應(yīng)該戰(zhàn)勝自我，因?yàn)樗衅髽I(yè)都是被自己打倒，不是被別人打倒。我們自己在這方面做了很多探索，我想提出來和大家分享一下。所以訂單不是狹義上的訂單，而是用戶。打一個(gè)比方，美國(guó)現(xiàn)在的信息化戰(zhàn)爭(zhēng)中，他的擔(dān)憂是一個(gè)信息系統(tǒng)，他把所有信息系統(tǒng)裝在一個(gè)單兵身上，然后后放的炮火可以精確的打擊。這樣做了以后，一下子把員工的位置變了。所以21世紀(jì)挑戰(zhàn)這本書上有一句非常經(jīng)典的話，每一個(gè)人都是自己的自由，每一個(gè)人都可以為自己來做。員工管理角色就開始變化，員工不再聽企業(yè)的指令，而是企業(yè)要聽員工的，聽員工什么呢，你要給我提供什么資源，提供什么支持，那個(gè)需要后臺(tái)，需要什么資源，另外你的目標(biāo)，你要完成這個(gè)目標(biāo)，你的方案，那你告訴企業(yè)來做，不是企業(yè)告訴你來做。管理不是指揮者和監(jiān)督者的角色，而是提供一線員工完成這個(gè)目標(biāo)的資源支持角色，換句話說，這個(gè)員工沒有完成這個(gè)目標(biāo)，過去你可以處罰這個(gè)員工，現(xiàn)在不行了，他沒有完成是你的責(zé)任。所以整個(gè)企業(yè)發(fā)生變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變了，企業(yè)組織原始的都根據(jù)部隊(duì)來，越往上越大，現(xiàn)在變成倒三角，領(lǐng)導(dǎo)在下面。變成這么一個(gè)結(jié)構(gòu)，這個(gè)也是美國(guó)一個(gè)學(xué)者所說的，企業(yè)要發(fā)展，主要是兩個(gè)概念，企業(yè)要發(fā)展的話，這兩方面抓住不好，你不可能發(fā)展。第一是戰(zhàn)略，第二是組織結(jié)構(gòu)。你有正確的戰(zhàn)略，然后組織結(jié)構(gòu)來布局。我們這個(gè)探索到今天已經(jīng)探索幾年了，還在做，并沒有成功，但是這個(gè)方向符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，所以美國(guó)的商學(xué)院都在跟蹤，跟蹤了幾年。美國(guó)的財(cái)富雜志、福布斯雜志都發(fā)表了一些肯定的文章，他的肯定不是肯定了中國(guó)，而是肯定的這個(gè)方向。我想我們做的過程中，也遇到了很多坎坷，遇到了很多失敗。我認(rèn)為方向既然對(duì)了，就一定要堅(jiān)持下去。因?yàn)橹袊?guó)一位哲人說了一句很有名的話，只要找對(duì)了路，就不怕路遠(yuǎn)。謝謝大家。

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