SPD發(fā)展至今已有十余年，現(xiàn)已成為醫(yī)院高質量發(fā)展的重要抓手，近年來呈現(xiàn)爆發(fā)趨勢，但火熱的背后也存在一些不容忽視的風險，筆者搜集了行業(yè)內若干失敗的項目，這里的項目失敗包括項目終止、關系緊張、運營商虧損等，分析其項目失敗的原因，給有意引進SPD管理以及想要進入SPD行業(yè)的讀者作為參考。

　　一、軟硬件拼湊，問題響應遲緩，因影響到科室正常診療業(yè)務而終止。

　　2019年前后，SPD市場可謂是魚龍混雜，純軟件商、硬件提供商以及院內服務商紛紛涌現(xiàn)。國內某中部城市的一家大型三甲醫(yī)院，在政策因素及醫(yī)院自身需求的雙重驅動下，嘗試通過SPD模式進行精細化管理改革。由于當時的SPD市場發(fā)展相對并不是很成熟，醫(yī)院對SPD調研考察認知不充分，他們選用了A廠商的SPD軟件系統(tǒng)，B廠商的硬件產(chǎn)品。在項目建設初期，問題就開始潛伏，由于兩家廠商從各自的利益角度出發(fā)，項目缺乏整體規(guī)劃，項目建設推進緩慢。伴隨項目落地運行，問題日漸顯現(xiàn)，特別是物資數(shù)據(jù)結算總是出錯，兩家廠商互相推脫，導致醫(yī)院的正常診療業(yè)務受到了影響。最終，由于服務質量的持續(xù)不佳，醫(yī)院不得不終止項目，再次招標尋找提供整體解決方案的SPD服務商。

　　二、以“SPD服務”之名，行業(yè)務銷售之實，服務質量堪憂，造成科室抵制。

　　2021年，某大型三甲醫(yī)院決定引入SPD項目，以優(yōu)化醫(yī)療耗材的供應鏈管理。C廠商成功中標，開始實施該項目。起初，C廠商表現(xiàn)積極，向醫(yī)院承諾會提供全方位的“服務”。但C廠商SPD服務人員的績效工資與科室物資銷售量綁定，服務人員更多工作是做科室關系達到供貨目的，部分科室因為沒有采購該廠商的耗材品種，運營服務人員的積極性也大大下降，導致配送服務質量堪憂，引發(fā)科室投訴甚至出現(xiàn)抵制行為。項目期滿之后，院方再次掛網(wǎng)招標時，會明確規(guī)定參與競標的SPD服務商不得介入院內耗材采購與銷售業(yè)務。

　　三、全院上下接受程度不一，項目上線阻力大，遲遲無法上線。

　　2019年，為改善醫(yī)療耗材的管理與配送效率，SPD項目在某沿海大三甲醫(yī)院被提上日程，在項目的推進過程中，遇到了一個關鍵問題，即全院上下對該項目的接受程度存在較大差異。一些科室對SPD項目的新管理模式和流程持懷疑態(tài)度，他們擔憂這會給自身工作帶來額外的負擔，因此對項目的實施表現(xiàn)出抵觸情緒，不太愿意積極配合。醫(yī)院主管部門也疏于對科室進行宣傳引導，科室面對新的操作管理模式，缺乏主動去學習和適應的動力，一直不配合系統(tǒng)上線工作，造成項目建設了整整3年仍無法上線收費。最終中標服務商扛不住巨大的成本支出，選擇主動退出項目，醫(yī)院SPD項目陷入停擺困境。

　　四、廠商定制開發(fā)響應能力弱，無法滿足醫(yī)院高標準高要求。

　　H醫(yī)院是一家頗具規(guī)模的醫(yī)院，為提升醫(yī)院物資管理的效率和質量，SPD項目被寄予厚望，被定義為具有巨大潛力的創(chuàng)新舉措。院方對SPD產(chǎn)品的性能、功能等方面有著極高的標準，并且提出了許多個性化的開發(fā)需求，希望能更好地適應醫(yī)院的個性化運作模式。Y廠商低估了項目開發(fā)難度，在應對醫(yī)院的高開發(fā)需求時，顯得力不從心，技術團隊似乎難以跟上醫(yī)院的節(jié)奏，往往一堆需求還沒解決，另外一批需求又被提了出來，Y廠商抱怨等于是重新開發(fā)了一套新的SPD系統(tǒng)。盡管Y廠商已經(jīng)投入了大量的人力、物力和時間，但項目的進展依然停滯不前，直到醫(yī)院的耐心被全部耗盡，項目陷入停滯，至今糾紛仍未解決。

　　五、SPD系統(tǒng)結算對賬不準，影響醫(yī)院與供應商結算。

　　Z醫(yī)院于2021年啟動了SPD項目建設，項目建設階段推進整體順利，問題在項目上線運行階段開始逐漸浮現(xiàn)。首先是系統(tǒng)問題，系統(tǒng)在數(shù)據(jù)傳輸和處理過程中頻繁出現(xiàn)錯誤，導致結算對賬出現(xiàn)嚴重不準確的情況。緊接著智能硬件自動盤點功能出現(xiàn)偏差，進一步加劇了對賬的難度。同時，盤點對賬工作沒有得到及時執(zhí)行，相關人員未能按時進行盤點和對賬，問題被不斷拖延和忽視。這些問題相互影響，使得醫(yī)院與供應商之間的結算陷入混亂，賬目核對出現(xiàn)分歧。到項目運營至第三年時，已經(jīng)出現(xiàn)了2000萬左右的有爭議賬單，醫(yī)院表示每月按照SPD系統(tǒng)結算單跟供應商結算，自身不存在問題，供應商反饋實際供貨大于醫(yī)院結算單數(shù)據(jù)，要求SPD服務商賠償，然而靠著微薄服務費收入，SPD服務商根本無力賠償，醫(yī)院不得已又切換到原有管理模式，留下SPD服務商與供應商糾紛至今。

　　六、項目投入過高，運營成本居高不下，項目陷入虧損，難以為繼。

　　SPD項目涉及信息化，設備及人力三方面的投入，要打通醫(yī)院進銷存、發(fā)票、財務等系統(tǒng)對接，設備的購買、維修以及相關人員的成本投入都非常巨大，屬于重投入項目。2021年底，某中部城市的一家大型醫(yī)院SPD項目啟動時，未對SPD項目投入做深入調研，招標文件以及服務合同中僅說明按需配置。F廠商以最低價中標后，建設過程中問題不斷，原計劃6個月的工期用了接近1年方才建成，且科室?guī)旆垦b修，智能硬件投放需求遠超預期，進入運營期后原計劃投入12位服務人員，因手術室及病區(qū)提升了管理難度增加到18人。最終項目毛利率甚至達到了-20%，SPD服務商只能苦苦支撐到運營期滿，通過續(xù)簽攤薄折舊。雖然項目沒有終止，但因為建設運營期間針對項目投入大量的扯皮，F廠商與醫(yī)院的關系降至冰點。

　　七、醫(yī)院賬期長，供應商對SPD付費意愿差。

　　河南省某醫(yī)院于2020年引入了SPD項目，初期兩年該項目一切正常，但到了后面形勢越來越差，先是疫情造成醫(yī)院入不敷出，醫(yī)院對供應商的賬期從原來的6-8個月，到23年已經(jīng)超過了14個月。再加上帶量采購占比越來越高，供應商對SPD服務商的付費意愿越來越低，SPD服務商應收賬款與壞賬越來越高，此時，醫(yī)院也無力協(xié)調供應商繳費。因SPD服務商為國有大企業(yè)，希望通過業(yè)務歸集來維持SPD運營，此舉進一步引發(fā)了醫(yī)院與原有供應商的矛盾，舉報信如雪花一般飛到到醫(yī)保與衛(wèi)健部門。SPD服務商業(yè)務歸集失敗，只能在虧損中苦苦支撐。

　　八、醫(yī)院對SPD收費態(tài)度冷漠，導致項目收不上費用。

　　2020年，W醫(yī)院面向社會發(fā)布了SPD項目招標公告。經(jīng)過激烈的競爭，A廠商憑借其雄厚的技術實力和良好的口碑，在眾多投標者中脫穎而出，成功中標并順利實施了SPD項目。盡管SPD服務商嚴格按照合同的要求，兢兢業(yè)業(yè)地履行了各項服務義務，但醫(yī)院在推動相關收費工作方面的表現(xiàn)卻差強人意，導致項目建成運營1年后，供應商簽約率不足70%，回款到賬率更是不足40%。但醫(yī)院認為SPD收費是服務商與供應商自己的事情，既不配合SPD服務商宣貫，也不催促未簽約供應商簽約，導致SPD服務商只能在虧損的泥潭中苦苦掙扎。

　　九、SPD系統(tǒng)粗制濫造，形同虛設。

　　2022年，四川省G醫(yī)院正式開啟了SPD項目。為了降低項目成本，項目方經(jīng)過權衡，選擇了一家規(guī)模較小且價格相對較低的小廠商來提供SPD系統(tǒng)，由院方自主運營。項目僅用了不到2個月就匆匆上線，上線后醫(yī)院發(fā)現(xiàn)供應商端功能不全，對資質證照無法線上化管理，院內建設等于是HRP系統(tǒng)稍微改動一下，僅能用于記賬，與智能設備如PDA或智能柜的對接也沒做，物資院內流轉全流程追溯無法做到。再加上賦碼問題，下送問題等，系統(tǒng)上線后不久即被擱置，雖然醫(yī)院損失不大，但這類項目在廣大小型醫(yī)院自購SPD軟件項目中非常有代表性。

　　十、SPD廠商實力不足，中途資金斷裂導致項目爛尾。

　　2023年，Y公司中標廣東省某三甲醫(yī)院SPD項目。在建設過程中，S廠商原本信心滿滿的融資計劃受挫，資金鏈緊張，欠軟件商以及硬件廠商的貨款遲遲無法支付，2024年該項目軟件服務商停止軟件上線工作，硬件供應商停止供貨。醫(yī)院在多次發(fā)函無效的情況下，不得已只能終止項目。

　　寫在后面的話：近年來，SPD市場越來越火熱，但同時也泥沙俱下，一個失敗的SPD項目對醫(yī)院以及SPD服務商都會造成損失。從醫(yī)院的視角來看，引入什么樣的建設模式符合醫(yī)院發(fā)展需求，與什么樣的廠商合作能夠確保項目三贏，參與各方的責任與義務是否有清晰認知，需要認真思考。從SPD投資服務商的視角來看，行業(yè)越來越內卷化，不是所有的項目都是好項目，一個SPD項目是否好建設、是否好收費、是否能盈利考驗著每位參與者的眼光。最后，SPD行業(yè)發(fā)展方興未艾，相信在各界的努力推動下，會發(fā)展的越來越好。