親自進(jìn)場搞了兩年企業(yè)文化建設(shè),才知道這項工作的重要性、復(fù)雜性和難度,對企業(yè)文化的認(rèn)識或許也更為真切。
如今,中國企業(yè)家越來越深刻地認(rèn)識到了企業(yè)文化的重要性,一些著名企業(yè)已經(jīng)形成了獨具特色且行之有效的企業(yè)文化,圖書市場上也不斷涌現(xiàn)出一些堪稱暢銷書的企業(yè)文化書籍,比如《德勝員工守則》就是很多老板的案頭必備讀物。
為什么企業(yè)家這么重視企業(yè)文化?原因很簡單,因為當(dāng)企業(yè)越做越大的時候,不僅無法靠命令管理,而且無法只靠制度管理,必須靠企業(yè)文化來管理。這是因為,對大企業(yè)而言,一方面,業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣泛、員工數(shù)量龐大,不可能有適合所有業(yè)務(wù)的管理制度;另一方面,制度本身永遠(yuǎn)落后于商業(yè)實踐,在具體的商業(yè)運(yùn)作過程中,有很多場景是制度無法完全覆蓋的。這都要求企業(yè)員工必須遵循某種高于制度的東西,這種東西就是企業(yè)文化。
簡言之,企業(yè)文化就是一個企業(yè)全體員工的思維習(xí)慣和做事方式,以及由此形成的整體氛圍。企業(yè)文化是員工思想、行為的準(zhǔn)繩,也是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的根本保證和不竭動力。文化是制度的根源,制度是文化的外化、細(xì)化、處境化。文化是“道”,制度是“術(shù)”。
我曾擔(dān)任某公司董事長助理兩年時間,主要工作就是協(xié)助非常重視企業(yè)文化建設(shè)的董事長落實企業(yè)文化。正所謂“如魚飲水,冷暖自知”,親自進(jìn)場搞了兩年企業(yè)文化建設(shè),才知道這項工作的重要性、復(fù)雜性和難度,對企業(yè)文化的認(rèn)識或許也更為真切。
也因為有過相關(guān)工作經(jīng)歷,我比較留意國內(nèi)新近出版的著名企業(yè)企業(yè)文化書籍。正是在這種情況下,我讀到了《方太文化》。認(rèn)真拜讀此書,帶給了我不少啟發(fā),我愿趁此機(jī)會談?wù)勎覍ζ髽I(yè)文化建設(shè)的幾個重要問題的認(rèn)識,以幫助企業(yè)在這方面少走彎路。
01
企業(yè)文化是
企業(yè)家思想格局的外化
企業(yè)文化雖然可以寫成洋洋灑灑幾十萬言的書,可以邏輯周延、體系完整,但從根本上講,企業(yè)文化不過是企業(yè)家思想格局的外化。換言之,企業(yè)文化說到底就是企業(yè)家的“文化”。一個老板特別好名,他的企業(yè)文化就不可能真正務(wù)實;一個老板唯利是圖,他的企業(yè)文化就不可能真正體現(xiàn)服務(wù)精神;一個老板內(nèi)心里是關(guān)系至上主義者,他的企業(yè)文化就不可能真正主張把產(chǎn)品做到極致。
誠然,很多企業(yè)設(shè)置了企業(yè)文化部門,有專職的文案人員幫助企業(yè)家修飾、美化文字,完善其企業(yè)文化體系,每家企業(yè)的企業(yè)文化的表述也都可以非常高大上;但是,如果這些表述并非體現(xiàn)的是企業(yè)家真正的發(fā)心,只不過是文章漂亮,其結(jié)果非但無助于良好的企業(yè)文化的形成,反而有害于企業(yè)文化。道理很簡單,因為如果這些高大上的表述并非老板真實的思想格局的外化,老板本人就會成為企業(yè)文化的破壞者;同時因為最大的破壞者就是老板,所以其真實的言行產(chǎn)生的破壞效果甚至是不可修復(fù)的。
于是我們看到,一些企業(yè)雖然強(qiáng)調(diào)員工人格平等,但企業(yè)里卻充斥著根深蒂固的“官本位”文化;一些企業(yè)雖然倡導(dǎo)公平公正、制度至上,但企業(yè)里卻充斥著濃烈的江湖文化。為什么很多企業(yè)紙上寫的文化和真實運(yùn)行的文化是兩張皮?根本原因就在于紙上寫的根本就不是老板內(nèi)心深處的真實想法,現(xiàn)實中真正起作用的其實是潛規(guī)則。
所以方太董事長茅忠群認(rèn)為,萬事都源于心,關(guān)鍵是發(fā)心要正,心正則身正,身正則不令而行。《方太文化》的作者也認(rèn)為,“企業(yè)家是企業(yè)的天花板,企業(yè)家需要不斷提升個人格局和境界”。
02
企業(yè)文化必須符合天道
企業(yè)文化是企業(yè)的“道”,這個“道”如何才能避免流于空洞的說教而贏得員工發(fā)自內(nèi)容的敬畏、認(rèn)可?只有符合天道才能做到這一點。人們常說“公說公有理,婆說婆有理”,這里的“理”不過是小道,甚至是歪門邪道,所以無法贏得所有人的認(rèn)可。小道必須符合大道,最大的道就是天道,所以企業(yè)文化必須符合天道。
與稻盛和夫強(qiáng)調(diào)“敬天愛人”一樣,方太文化非常強(qiáng)調(diào)天道的重要性?!斗教幕返谝徊糠帧白銎髽I(yè),必須正三觀”最重要,這部分分兩章:第一章講如何做企業(yè),第二章講如何做人。
關(guān)于如何做企業(yè),方太認(rèn)為有三個問題最重要:1.為什么要做這家企業(yè)?方太的回答是,為了億萬家庭的幸福。2.要成為一家什么樣的企業(yè)?方太的回答是,成為一家偉大的企業(yè)。而所謂“偉大的企業(yè)”,就是“導(dǎo)人向善”的企業(yè)。3.企業(yè)相信什么?方太的回答是,好人品造就好企品、好產(chǎn)品,三品合一,而好人品的核心標(biāo)準(zhǔn)就是“仁、智、勇”。
關(guān)于如何做人,方太倡導(dǎo)踐行“五個一”:立一個志、讀一本經(jīng)、改一個過、行一次孝、日行一善。尤其是“讀一本經(jīng)”的做法,在中國企業(yè)里堪稱獨特。
很顯然,方太文化的內(nèi)核是中華優(yōu)秀文化,方太理解其中天道的核心就是“仁愛”,換成現(xiàn)代詞匯,就是“利他”。方太也明確主張“中學(xué)明道,西學(xué)優(yōu)術(shù),中西合璧,以道御術(shù)”。
有人或許會說,這不就是傳統(tǒng)的“中體西用”論嗎?有什么新鮮的?方太主張“中學(xué)明道”,難道天道也分中西嗎?
但通讀《方太文化》,我認(rèn)為這并非茅忠群的觀點,毋寧說,他主張的是:中學(xué)、西學(xué)都是探求(“明”)天道的路徑,只是因為中國人更熟悉也更容易以自己的方式(“中學(xué)”)去探求天道,為了方便實用,就姑且稱之為“中學(xué)明道”罷了。
茅忠群認(rèn)為,西方管理模式之所以在西方產(chǎn)生強(qiáng)大的效果,很重要的一個條件是其背后有西方文化作支撐。但是西方管理模式到了中國以后,只剩下制度,沒有了信仰(文化)。因為西方文化無法照搬照抄,只剩一條腿的管理無法產(chǎn)生相應(yīng)的效果。因此,作為一個以經(jīng)營管理為職業(yè)的企業(yè)家來說,“中學(xué)明道”也是一個不得不然的選擇。他還說:“東方管理和西方管理只是一個方便的說法,無法斷然分開,兩者有很多相通的地方,而且在實際的管理過程中更不能教條地理解。這不是誰取代誰的問題,而是如何融合的問題?!?/p>
茅忠群的觀點是頗具開放性的,他既然認(rèn)為東西方管理“有很多相通的地方”,可以理解為他認(rèn)為天道本為一,天道就是這“相通”的基礎(chǔ)。
管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為,“管理是一種實踐”。既然是一種實踐,就必須從現(xiàn)實出發(fā),因勢利導(dǎo)。他還說過:“因為管理涉及人們在共同事業(yè)中的整合問題,所以它深深地根植于文化之中。管理者所做的工作內(nèi)容在德國、英國、美國、日本或巴西都是完全一樣的,但是他們的工作方式卻千差萬別。因此,發(fā)展中國家所面臨的一個基本挑戰(zhàn)就是,如何發(fā)現(xiàn)和確定本國的傳統(tǒng)、歷史和文化中哪些內(nèi)容可以用來構(gòu)建管理以及確定管理的方式?!笨梢哉f,在這個問題上,茅忠群對管理的理解,與德魯克是一致的。
03
企業(yè)文化落地的關(guān)鍵是
高管垂范
誰都知道企業(yè)文化重要,但為什么很多企業(yè)的企業(yè)文化僅僅止于標(biāo)語、口號上墻、成冊而無法落地?關(guān)鍵在于高管團(tuán)隊沒有起到率先垂范作用,無法形成風(fēng)行草偃的效果。千萬記住,員工不在乎高管說了什么,而在乎高管是怎么做的。
高管為什么不能率先垂范呢?很重要的原因在于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的創(chuàng)業(yè)“初心”本就不一致??陀^而論,大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)的初心不過是為了發(fā)家致富,并沒有一開始就以踐行天道——利他為目的。這并不是什么過錯,問題在于,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊發(fā)家致富的理想無法引導(dǎo)公司持續(xù)成長。原因也很簡單,老板們發(fā)財與員工的理想有什么關(guān)系?
伴隨著企業(yè)的發(fā)展和個人財富的增長,一些老板往往會開始追問方太所追問的應(yīng)該如何做企業(yè)的那三個問題,一些老板與時俱進(jìn)地悟道了,于是真正的企業(yè)文化萌芽了。但問題是,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊想法各異,一些人跟不上老板思想格局的提升,觀念仍然停留在追逐財富的階段。在這種情況下,即便有專門的企業(yè)文化部門,也無助于企業(yè)文化的落地,因為企業(yè)文化部門的負(fù)責(zé)人怎么管得了創(chuàng)業(yè)大佬和資深高管?
怎么辦?唯一的辦法就是老板成為整個企業(yè)文化建設(shè)的第一責(zé)任人,親自做創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊和高管團(tuán)隊的工作,讓他們成為學(xué)習(xí)、踐行企業(yè)文化的榜樣。當(dāng)然,這就要求老板本人必須充分認(rèn)識到企業(yè)文化建設(shè)的重大價值,并自覺成為推行企業(yè)文化的強(qiáng)大引擎。
方太的做法證明了這一點。茅忠群自己就不僅是企業(yè)文化的締造者,同時也是企業(yè)文化的布道者、守護(hù)者?!胺教信c文化相關(guān)的內(nèi)容都是茅忠群親自把關(guān)的,比如方太文化的整體架構(gòu),都是他一個字一個字地反復(fù)推敲寫出來或修改出來的......他強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí),自己每天堅持讀書一小時;他強(qiáng)調(diào)仁愛,就以利他的方式對待每一個人;他強(qiáng)調(diào)盡本分,在方太工作完下班回家后,就盡到自己做兒子、父親、丈夫的本分......”
方太對領(lǐng)導(dǎo)干部的要求是“四鐵”“四前”,還要帶頭垂范上面所說的關(guān)于做人的“五個一”。所謂“四鐵”,即鐵一般的信仰——心中有良知;鐵一般的信念——心中有顧客;鐵一般的紀(jì)律——心中有戒規(guī);鐵一般的擔(dān)當(dāng)——心中有責(zé)任。所謂“四前”,即學(xué)在前、干在前、想在前、領(lǐng)在前。僅以“學(xué)在前”為例,據(jù)統(tǒng)計,方太的領(lǐng)導(dǎo)干部每年參加企業(yè)文化學(xué)習(xí)的時間就超過164個小時。
04
企業(yè)文化落地的途徑是
將文化融入制度
在很多企業(yè)里,文化和制度是兩張皮:文化強(qiáng)調(diào)顧客至上,考核制度強(qiáng)調(diào)銷售額、利潤率至上;文化強(qiáng)調(diào)質(zhì)量第一,采購制度規(guī)定誰家價格低買誰家的;文化強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈共生,財務(wù)結(jié)賬則是能夠拖賬期就拖賬期??傊?#xff0c;文化足夠理想主義,制度足夠叢林法則;文化倡導(dǎo)的方向,從不通過制度落實。這樣的企業(yè)文化,說到底不過是自欺欺人的遮羞布。
在方太看來,文化和業(yè)務(wù),是一不是二。茅忠群說:“文化是做業(yè)務(wù)的發(fā)心、方式和奮斗精神,業(yè)務(wù)是文化的呈現(xiàn)和結(jié)果?!蓖ㄗx《方太文化》,可以發(fā)現(xiàn),凡是方太所倡導(dǎo)的看起來比較虛的文化理念,必有相關(guān)制度進(jìn)行落實。
比如,關(guān)于企業(yè)文化教育,方太的教育形式包括:明師大講堂、幸福人生課堂、讀經(jīng)一刻、日行一善、干部文化回爐、雙XING會議、文化活動、禮儀禮規(guī)、禮樂之聲、為你讀經(jīng)、企業(yè)文化培訓(xùn)課程、教學(xué)環(huán)境氛圍;教育的具體內(nèi)容包括:道德教育、因果教育、政治教育、師徒教育、中醫(yī)文化、明師講堂、幸福人生、方太春晚、黨建文化。
比如,關(guān)于如何關(guān)愛員工,方太就有相關(guān)制度:用全面的薪酬體系落實“安全感”;用超越預(yù)期的關(guān)懷福利和全員身股制落實“歸屬感”;用茅忠群給員工頒獎時向員工鞠躬等細(xì)節(jié)落實“尊重感”;用各種獎勵制度落實“成就感”。
比如,關(guān)于如何改善員工行為,方太有“三部曲五步法”(此不贅述)。
企業(yè)文化不僅是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的根本,而且是中國文化更新的最重要的載體。原因也很簡單,中國如今已進(jìn)入工商文明時代,文化更新的載體顯然已經(jīng)不是傳統(tǒng)的農(nóng)村的村社、宗族,而是吸納了大量人口的城市和企業(yè)。中國新文化的產(chǎn)生、軟實力的提升,或許端賴中國企業(yè)企業(yè)文化的探索、實踐與提升。正如《方太文化》一書副標(biāo)題所言,這樣的文化一定是“中西合璧”的,因為這是一個全球化的、開放的時代。
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