“我們看重的不是單一的速度、利潤或門店數(shù)量，而是要實現(xiàn)高質(zhì)量的快速增長?！?/p>

　　文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵

　　在烈火烹油般的中國咖啡戰(zhàn)場，全球連鎖咖啡“老大”星巴克也不得不出大招了。

　　9月19日，星巴克中國咖啡創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園投產(chǎn)。這個占地8萬平方米、累計投資15億元的烘焙工廠，一下子刷新了好幾項紀錄——是星巴克美國之外最大的一筆生產(chǎn)性投資；在星巴克全球7個“工廠”里產(chǎn)能最大、功能最全——包含了從咖啡豆進口、烘焙、包裝、儲存、物流的完整鏈條。未來，每年幾萬噸烘焙完成的咖啡豆將從這里輸送到星巴克中國的成千上萬家門店。

　　此時，這個數(shù)字還在以平均每天三家的速度滾動。進入中國市場的24年中，星巴克畫出了一條從起步走到慢跑再到高速奔跑的動態(tài)曲線：前十年只有190家自營門店，算下來相當于半年一家；之后的8年慢跑預熱，平均每兩天半會開出一家新店；后來追兵冒了出來，星巴克開始提速，從2018年開始平均一天能開出1.6家店?，F(xiàn)在，按照星巴克全球CEO納思瀚 (Laxman Narasimhan)的說法，“星巴克正在全速發(fā)展中國業(yè)務?！?/p>

　　前端的全速奔跑，需要后端的資源補給，否則跑得越快，跌得越慘。曾經(jīng)急速擴張的星巴克在這上面栽過一個大跟頭，由于供應鏈和信息技術系統(tǒng)無法負擔門店爆炸式的增長，2007年的星巴克遭遇了“滑鐵盧式”的慘敗。

　　星巴克中國不能再重蹈覆轍。從近期官宣的一系列大動作也可以看出，在快速開店的同時，星巴克中國正在加速構(gòu)建一個穩(wěn)固的“大后方”：一方面，昆山產(chǎn)業(yè)園補全了面向中國所有門店的一體化供應鏈；另一方面，剛剛在深圳成立的星巴克中國創(chuàng)新科技中心，則會進一步打造其面向未來競爭的數(shù)字化武器。

　　值得注意的是，就在工廠正式投產(chǎn)的前一天，自2021年起擔任星巴克中國COO的劉文娟得到任命，升任為聯(lián)席CEO——這也是星巴克中國24年來首次做出此種制度安排。

　　所以，一面自建系統(tǒng)；一面完善組織——羽翼越來越豐盈的星巴克中國，會像其他國際連鎖餐飲快消品牌一樣，獨立單飛嗎？

　　“我們在中國的經(jīng)營策略沒有任何變化，本土化管理的模式也會繼續(xù)下去?！痹诮邮堋吨袊髽I(yè)家》采訪時，納思瀚明確表示，“星巴克中國區(qū)業(yè)務不會分拆或者引入戰(zhàn)略投資者?！?/p>

　　供應“暗戰(zhàn)”

　　與24年前剛剛進入中國市場相比，星巴克如今面臨的市場挑戰(zhàn)全然不同。那個時候，它面對一個只喝茶而不識咖啡的市場，孤軍死守；現(xiàn)在的它，則被迫卷入了一場千軍萬馬的咖啡混戰(zhàn)。

　　《2023中國城市咖啡發(fā)展報告》顯示，2022年中國咖啡連鎖品牌多達733個，其中21家品牌的門店總數(shù)在2023年超過了25352家。隨著入局者的蜂擁而至，競爭愈演愈烈，咖啡價格不斷下探。

　　星巴克由此而生的運營壓力顯而易見。2013年，星巴克中國及亞太地區(qū)的經(jīng)營利潤率達35%，此后這個數(shù)據(jù)一路下行，疫情之前的2017年、2018年的數(shù)據(jù)分別到了23.6%和19.4%，而同店銷售增長率自2016財年開始走入拐點，一度低于成熟的美國市場。

　　改善的通路無非兩個，要么通過品質(zhì)提升保證產(chǎn)品溢價，要么通過降低運營成本彌補利潤。而這兩方面指向的，都是供應鏈的重整和優(yōu)化。

　　一杯咖啡的生命旅程是從一顆豆子開始的，經(jīng)過種植、采購、烘焙、運輸，直到最后到店。運營成本中除了采購和店鋪租金，烘焙、倉儲、物流占據(jù)了其中大部分，過程中沉淀下巨大的成本浪費和效率損耗；另一方面，遠距離運輸對咖啡豆的質(zhì)量和風味也會帶來一定的影響；對于供應網(wǎng)絡遍布全球的星巴克而言，任何一個節(jié)點的改變都會帶來整體效益的聯(lián)動。

　　星巴克創(chuàng)始人舒爾茨在《一路向前》的自傳中，曾對2007年的經(jīng)營失策做出反思，供應鏈首當其沖。他指出，多年來供應鏈管理部門疲于跟隨門店增長的腳步，“只要把物品送到店里”成為首要任務，但門店的業(yè)績掩蓋了物流配送的低效率，由此產(chǎn)生了大量的浪費，以及品質(zhì)的損失；此后經(jīng)過兩年的供應鏈重構(gòu)和管理，星巴克在2010年強勢復蘇，在2009年的基礎上減少了整整6億美元的成本損耗，經(jīng)營利潤率從2009年的5.7%直升到13.3%，重回歷史高點。

　　因此，不同于門店你爭我搶的現(xiàn)場拼殺，供應鏈的較量隱蔽在后，但事關最終成敗。

　　過去十幾年，星巴克中國的咖啡供應鏈在逐步構(gòu)建。11年前，星巴克在中國云南建立了咖啡種植者支持中心，與其他全球9個咖啡豆種植支持中心一起，成為星巴克穩(wěn)定咖啡采購成本和品質(zhì)的重要保障。2017年，星巴克上海烘焙工坊開業(yè)，其中雖然內(nèi)置了烘焙車間，但體量不大，烘焙產(chǎn)出只能供應給中國市場的少量臻選門店。

　　因此，對于6500多家星巴克中國門店中的絕大部分來說，還是不得不依賴于兩頭（咖啡生豆、門店）在內(nèi)、中間在外的咖啡供應模式，供應鏈上始終少了非常重要的一環(huán)——烘焙。

　　“以前烘焙是整個鏈條中唯一剩下的，這次的產(chǎn)業(yè)園將其補足了，現(xiàn)在真正是一個完全垂直整合的產(chǎn)業(yè)鏈?！毙前涂酥袊麻L兼CEO王靜瑛在回答《中國企業(yè)家》采訪時強調(diào)，“這意味著未來更新鮮的咖啡、更快的創(chuàng)新、更高的效率，所以關鍵不在于成本方面的改善，關鍵是真正對未來發(fā)展的賦能，這才是星巴克在中國更強大的發(fā)展優(yōu)勢?！?/p>

　　據(jù)星巴克相關人士介紹，未來昆山工廠烘好的咖啡豆會通過不同的物流網(wǎng)絡進行配送，一批會直接發(fā)往處于“江浙滬包郵區(qū)”的星巴克門店，另外的則發(fā)往區(qū)域中轉(zhuǎn)倉儲站，而后再就近分發(fā)到各個店鋪。

　　可以肯定的是，這個體系還將不斷優(yōu)化，因為供應鏈的戰(zhàn)役才剛剛開打。在星巴克中國2020年公開表示建廠之前，瑞幸宣布其首個咖啡烘焙基地將落地廈門；之后，瑞幸又在昆山追加了第二個咖啡工廠；據(jù)媒體報道，庫迪咖啡在安徽也建起了華東供應鏈基地。

　　對于星巴克來說，供應鏈的持續(xù)優(yōu)化也將是一項長期工程。在星巴克2023年第三季度的業(yè)績發(fā)布會中，納思瀚特別提到了兩點：一個是中國市場——2023年的業(yè)績和未來機會是他反復強調(diào)的內(nèi)容；其次是一位新人——Arthur Valdez。據(jù)《中國企業(yè)家》了解，后者曾在美國零售巨頭塔吉特擔任首席供應鏈與物流官，現(xiàn)在負責星巴克全球供應鏈和客戶解決方案戰(zhàn)略。

　　“我們已經(jīng)做了很多效率提升的工作，但如果仔細再從‘端到端’去看，我們其實在任何環(huán)節(jié)都還有機會。比如買什么，如何買，怎樣把商品輸送到店，用什么樣的方式提供服務，采取什么樣的技術……”納思瀚說這也正是邀請Arthur Valdez加入星巴克的原因，“供應鏈的調(diào)整會帶來生產(chǎn)率的提升和長期更好的擴張?！?/p>

　　接班計劃

　　除了不惜重金打造供應鏈，星巴克中國未來更多的投資將傾注到數(shù)字化創(chuàng)新領域?！爸袊臄?shù)字化優(yōu)勢很明顯，我們將借力于此，提升供應鏈的數(shù)字化效率，加強與顧客鏈接，重構(gòu)生意模型。”納思瀚在回答機構(gòu)提問時說。

　　在瑞幸聯(lián)名搞得風生水起的時候，星巴克的借勢創(chuàng)新也做得花樣百出：與微信合作推出“用星說”，與外賣平臺合作進行“專星送” ，與高德一起打造“沿街取”，甚至考慮到外賣咖啡延時享用的特點，推出第一款為“外送而生”的咖啡飲品——數(shù)字化的突破推動了星巴克的業(yè)務增長，2023年第三季度財報顯示，數(shù)字創(chuàng)新業(yè)務占到星巴克中國銷售額的48%。

　　作為數(shù)字化業(yè)務的功臣之一，劉文娟開始走向臺前。她曾擔任星巴克中國數(shù)字創(chuàng)新總經(jīng)理，2021年起升任星巴克中國首席運營官，今年9月18日官宣為聯(lián)席CEO。

　　在接受《中國企業(yè)家》采訪時，納思瀚強調(diào)這是為星巴克在中國的業(yè)務擴張做出的組織鋪墊，“由于龐大的業(yè)務規(guī)模，我們必須考慮接班人的事情?！?/p>

　　現(xiàn)任星巴克中國CEO王靜瑛，其實也算二度“出山”。她是加入星巴克24年的老臣，2011年擔任星巴克中國總裁，2016年升任CEO，2019年出任星巴克中國董事長。兩年之后，王靜瑛卸任星巴克中國區(qū)CEO之職，完成了第一次交班；但一年后，由于星巴克深陷增長危機，創(chuàng)始人舒爾茨回歸掌權，王靜瑛也跟隨回到一線。

　　而今，星巴克中國又要走入二次交班的進程。王靜瑛說她現(xiàn)在的目標之一，就是“培養(yǎng)新一代領導者，不僅僅是Molly（劉文娟）、管理團隊，還有門店伙伴和區(qū)域管理層?！?/p>

　　一面加強供應鏈和數(shù)字化業(yè)務；一面完善內(nèi)部組織架構(gòu)和本土自治，在業(yè)務和管理上都愈加獨立的星巴克中國，是否會徹底獨立？引入戰(zhàn)略投資者等外來資本加速擴張，是否也在考慮之中？

　　“中國業(yè)務擁有一支完全本土化的領導團隊，”納思瀚說這也是他在星巴克感受到的非常獨特的一點，“未來也不會改變，還會是本土化管理，所有的執(zhí)行和構(gòu)建也都會在中國市場發(fā)生?！钡裁鞔_表示，星巴克在中國的經(jīng)營策略沒有變化，不會分拆或者引入戰(zhàn)略投資者。

　　實際上，與星巴克同為國際連鎖餐飲巨頭的百勝集團和麥當勞，曾相繼在2016年、2017年分拆中國區(qū)業(yè)務。如今，麥當勞中國擁有5400家餐廳，比2017年翻了一番；百勝中國的總店鋪數(shù)相較“單飛”初年，也實現(xiàn)了80%的增長，達到了13602家。

　　但同一時間的星巴克，卻選擇了一條相反的路：2017年，星巴克以87.59億元的史上最大手筆，現(xiàn)金收購了合資方手里50%的股份，將星巴克在中國大陸市場的所有門店收歸為自營。

　　“我們帶著目的收回了所有的門店，因為希望確保我們的第三空間體驗和快速咖啡體驗以我們感到自豪的方式進行。”王靜瑛解釋說，“以后也將堅持這樣做，用我們自己的方式來經(jīng)營和管理星巴克的門店?！?/p>

　　她透露，目前星巴克已經(jīng)進入中國800個縣級市場。“縣級市場的新店比我們在前20名的一二線城市中的新店表現(xiàn)得更好。”但她也強調(diào)，未來星巴克的門店增長還是會延續(xù)平衡策略，即保持一二線城市與低線城市的新店增長比例在6∶4。

　　“我們看重的不是單一的速度、利潤或門店數(shù)量，而是要實現(xiàn)高質(zhì)量的快速增長。所以Lax（納思瀚）不會告訴我必須開出多少家門店，沒有給這樣的KPI。”王靜瑛說。